美國奇異電器前總裁傑克‧威爾許說：「我們必須讓組織成員了解，這個世界其實並非如他們所期待的那樣，也要讓他們每個人做好萬全準備，因應充滿競爭性的未來。」相較於管理光譜兩端的高階主管與基層員工，對散布在中間地帶的中階主管，此話是一語中的，值得重視。
就組織功能而言，中階主管擔任「承上啟下」的角色。對上，須轉化領導者願景、策略為具體可行計畫，並交由部屬，制訂行動方案；對下，須了解部屬；整合跨部門溝通能力，感受環境變化的敏銳度，並藉由創新思維與行動回饋組織執行力。
《創新領導最重要的十堂課》一書提及，傑克‧威爾許依表現將經理人分為四種類型。其中第三類型經理人，可說是中階主管的縮影。他們認同企業文化、組織價值、信守承諾；但有時會無法順利達成目標、甚至犯錯。
「管理他們需要正面回饋、精心設定目標，要讓他們覺得自己對組織是不可或缺的」。傑克‧威爾許於另一本著作《致勝》一書如此闡述。在講求速度與效能的組織目標下，如何協助中階主管提升職能、技能，是領導者須投注心力與關注的重要新課題。
領導者應揚棄傳統發號司令的管理方式，善用＋、－、×、÷練習題，協助中階主管從單一接受上級指令、回報部屬進度的被動管理，轉化為擬定策略的積極管理。
＋ 增加磨練的機會：中階主管肩負將顧客及競爭者、市場訊息主動回饋給組織責任，領導者可讓其在各業務與職能間輪調，以強化專業並考驗領導能力，達到增進經驗與專業知識。
－ 減少下指導棋：儘管中階主管發生決策錯誤機率比高階主管高，但領導者還是應秉持重視而非看管的心態，減少下指導棋，創造中階主管練習下決策的機會。
× 創造樂於學習文化：中階主管的發展瓶頸為自身能力的不足，領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍，強化適應組織的預變力，以應付新挑戰。
÷ 去除英雄主義：中階主管較易沈緬於往日戰功彪炳，領導者應從制度設計、管理職能雙管齊下，鼓勵其跳脫「部門」本位主義，成為跨部門整合者，培養專業與溝通能力，蓄積組織戰力。
彼得‧杜拉克於《杜拉克談未來企業》一書中提及：「以資訊為基礎的組織，最理想的典型不是軍隊，而是交響樂。」卓越領導者一如樂團指揮者，能藉由清晰的願景、使命，用責任與貢獻，讓中階主管成長，欣然迎接每一個不可預期的改變，讓企業晉升卓越的行列。
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