【東森消費聯盟元年】➡️東森ecKare➡️播播商城 boboMall直播電商分潤平台招募創始會員

李健鵬

最近一家國際級的科技公司，因為風光不再，新上任的總裁下了一個重大決定，就是進行大量裁員。這個看似與我無關的新聞消息，卻活生生的在好友的公司中上演，最可怕的是，老外的公司通常採用「TAKE AND LEAVE」方式，就是公司已經做好了資遣的事前準備工作，甚至連打包的紙箱都幫被裁者預備好了，當天的景況就是全體人員不准外出、不准使用會議室，大家坐在各自的位置上，如果桌上電話響了，你就依指示去會議室中，公司當面通知你：「你被解僱了！」然後你會當場收到遣散通知，帶著分發的紙箱，當天就要打包走人。這種資遣方式好像是集中營，誰會是下一個被通知的人沒有人知道。當被通知的同事被叫走後，回來淚流滿面的打包，坐在旁邊位置上的同事肯定也不好受。能說什麼呢？因為搞不好下一秒就換你被叫進去。可以想像那種如同煉獄的場景，曾經風光的科技新貴，突然人人變成「科技新跪」－只希望能保住飯碗，就算要他下跪懇求也願意。可以想像走的人不好受，留下來的人也很難受，當下公司內部無不人心潰散。

狠招盡出逼離職 苦難背後看見祝福

這種被裁員或是被開除的經驗，我相信對上班族而言絕非陌生，我個人在年輕時也有過這樣慘痛的經歷。當時我服務於一家上市公司，老闆要逼我走人，隨便給我冠上個莫須有的罪名，並將我的主管頭銜拔掉，連續兩個月降兩次薪水。當時勞基法不像現在如此完備，公司處心積慮就是要逼退你，你若不肯自己走人，更狠的招數會繼續使出來，這種喪盡天良的步數絕對一招狠過一招。當時我的妻子正懷著雙胞胎快要生產，慘況可想而知。當下看似已經走投無路，但是天無絕人之路，因為這樣的轉換，我得以更堅強的經歷許多豐盛與祝福，經過這麼多年後，我才知道這些遭遇看似苦難，實質上卻是個祝福。

建議 1

痛苦情緒別壓抑 找個出口盡情宣洩

對於正在或即將被迫接受這種痛苦經歷的人，我的建議就是，首先，情緒的痛苦一定是有的，但是不要容許這個痛苦的情緒成為自己的主宰，要哭就大大的痛哭一場，要讓情緒有個適當的宣洩管道，不要壓抑情緒。

建議 2

接受被裁事實 走出負面情緒

讓痛苦情緒有效紓發之後，再來就是接受這個事實，不要回想一些無解的問題，如「為什麼是我？」或是將這個過程與個人的價值連結，認為被裁員代表自己是個失敗者－如果讓這些錯誤的價值觀停留在生命中，只會讓自己活在懊悔中，讓傷痛常常提醒、傷害自己而已。坦白說，這根本不是重點，重要的是接納事實，如果自己的力量不夠，這時要有對的支持團體，家人與好友是很重要的，如果還不夠，可以考慮心理諮商團體的協助。

建議 3

肯定自我價值 理性再出發

癒療被裁痛苦的最後，就是再出發，而要再出發前，先得理性去看待與解釋這件事，以我個人為例，我相信自己的價值不是在那些人的評價，如果沒經歷過這件事情，我也許就會缺乏更大的動力去尋找屬於自己的更棒的天空。

正面態度面對 苦難之後更懂珍惜

生命中有許多發生當下可能無解的事情，但也許過了一些時間後，最美好的答案就會出現，經過近20年後，我很感恩當時被公司逼退，如今那家公司雖然還在，但已經是一家沒落的企業了！我並不是幸災樂禍，而是慶幸自己曾有這段難堪的經歷，讓我現在更珍惜我的員工與我所擁有的一切。

人生是無數的選擇的結果，當風暴來臨時，也許我們將面臨一個無法逃避的痛苦，但雖然無法避開，我們卻可以用正面的態度去面對它，一切都在一念之間，一切都是自己的選擇。

邱文仁

這幾年來，社會上經常在討論「工作難找」這個問題。我承認現在的確「工作難找」，但是，這是因為「工作機會太少」嗎？正確答案是，工作難找，不全然是因為工作減少！目前求才市場上仍然有很多工作無法找到「條件相當」或「意願相當」的人，這其中最大的原因是「求職者目標」和「工作機會」無法對應起來。

身處夕陽產業 轉型求生存

「工作機會」的變化，是因為產業的變化、職務的變化、地點的變化、雇用方式的變化，以及「工作所需技能」的變化。「工作機會」的變化是無法改變的事實，但求職者卻可以改變自身求職的設定，及增強自身的條件的！

就像昨日我搭乘一部計程車，那位計程車司機告訴我，他以前是畫「電影看板」的畫師，當年，他可是這個行業的佼佼者呢！但現在，這個工作顯然已經沒落了。「電影看板」已經不靠人工手繪了，這是無法改變的事實，所以他改行開計程車！但他告訴我現在計程車太多了，所以他又得思考「服務升級」，或以「加長工時」來增加收入！

隨著電腦、網路、通訊設備的大量運用，隨著經濟環境的變化，「工作內容是一定會變的」。我建議求職者一定要注意「哪些工作正在變化」、「哪些工作即將消失」這類的問題。如果你發現你的工作正在變化中，你一定要積極轉型或升級！

善用創意力 人腦車拚電腦

幾年前，我的部門有個網頁設計師。他自動自發的學習各種繪圖軟體，想以優秀的技術，做出更好的網頁。當時我非常欣賞他的努力及專業，所以不但給他加薪，升他為設計主管，還給他機會參與行銷案的企劃與發想。

不過有一天他向我提出辭呈。他辭職的原因是，他只喜歡「執行」企劃想好的東西，他可以用「繪圖技術」做出來，但他卻不願意嘗試以企劃的角度「創意思考」。

他說，我要求他「發揮創意」，讓他壓力很大。唉！原來，他只想做個「美術完稿」罷了！雖然我欣賞他「電腦操作」的專業，也很欣賞他完稿的執行力，但是，聽完他的理由，我還是讓他辭職了。其實，如果這位設計師生個早20年，他的職涯不會有大問題。以他的專業及努力，這輩子穩穩的拿薪水，做個社會中堅份子的中產階級，綽綽有餘！

但是，在這個電腦軟體快速發展的時代裡，我看到，他的職業生涯是「危險」的。即使他現在很努力的在學習和運用技術，但他的「電腦技能」很快就會被更強、更容易上手的「電腦軟體」取代！

如果他一輩子執著於做一個單純的「美術完稿」，他堅持不「用腦思考」，即使他現在還擁有不錯的技能，那時候，他的「設計能力」和他人技能的差異性會很快的拉近、消失！也許不久的將來，一個簡單的指令，就可以取代他現在的技術。

所以，未來會搶走他工作的其實不是「人」，而是「軟體」。

我認為如果他能早日願意用「腦」，他的「創意力」會為他的電腦操作能力加分，而且，人的「創意力」不是電腦軟體可以取代的！那他的職場競爭力將大幅提升！如果他願意學習發揮「創意力」，他可以增加企劃職能，其重要性及產值會上升，如果堅持僅侷限於「操作力」，未來可能被軟體取代。

爭取工作機會 防堵競爭對手

除了電腦軟體跟人搶工作外，積極性高的「他人」，也很可能吃掉你的工作。

就以我的部門為例。多年前，當我僅是一個小部門主管時，我只帶3個人。某天，其中一個離職了！當時，我打算趕快找人來遞補職缺，沒想到，其他兩個同事竟來跟我商量：「你可不可以不要找人呢？我們兩個願意把他的工作扛下來！」

我很猶豫，擔心他們會太辛苦，但是他們願意試試看！後來，他們看來應付裕如，我果然就不用補人了。因為公司對他們的依賴性增加，所以他們後來順理成章的獲得加薪跟更好的職位！就算他們兩人加薪，公司少雇一個人，薪資成本仍然是下降的。

就以他們兩位為例，因為他們的積極性及願意更加努力，他們吃掉了另一個人的工作機會。整體看來，工作機會減少，但他們自身的收入和對公司的價值卻是上升的。市場上少了一個工作機會，等於可能有一個人是向下沉淪的，但他們兩位卻因為積極性高，而往上方前進。

呂政達

薪水階級、月光族、賺一輩子買不起台北房子的人，怎樣告訴已過慣富裕生活的孩子，變窮、收入變薄後，「孩子，我們還擁有快樂，只是你不能再換愛瘋。」

政客決定「戴鋼盔」漲價時，也沒有告訴人民，「情感幸福」（Emotional Well-being）和「生活評價」（Life Evaluation）是不一樣的。前者等於快樂感，後者則是收入所帶來的物質生活。當物價高漲後，一般是後者下降，但前者卻不一定會高起來。根據心理學家Ｄaniel Kahneman和經濟學家ＡngusDeaton聯手研究，高收入雖可增加「生活評價」，但情感、情緒、心情的滿意度到每年七萬五千美金（就說約合新台幣兩百萬吧）後就停步不前，超過這個收入，賺再多，也不會有更高的快樂。

這個研究有其參考價值，但台灣每年能賺到兩百萬的，已屬M型社會的極端，還是沒有說服我們，金錢是不是真的買不到快樂？

心理學家Jordi Quoidbach和Elizabeth Dunn則以問卷的方式，想了解金錢是不是真的會阻礙我們體會到日常生活的快樂。她們找了數量頗多的成年工作人參與調查，果然發現，越富有的人越對比較小額的活動「無感」，例如，太陽出來的日子、和朋友喝一杯冰涼的啤酒、吃一塊巧克力等等。這就讓我想起有名看來家境不錯的媽媽，指著女兒口袋裡的一包巧克力說：「妳為什麼要吃這種次級貨？」女兒說：「這是同學給我的，她們都說很好吃。」媽媽說：「別吃了，我帶妳去吃頂級冰淇淋，搭配進口的巧克力。」這個女兒大概永遠無法體會，同學口中的「好好吃」是何種滋味。

這個研究還將受試者分成兩組，都給他們吃巧克力，但有一組會先看到鈔票的圖片，另一組沒有。結果，看到鈔票這組報告吃巧克力的享受感，就明顯低於另一組。有了鈔票，而且還只是圖片，就已讓人魂不守舍，巧克力的味道也變了。對啊，金錢會降低許多日常生活中出現的享受和愉悅感，我開始想，政客、富人們吃巧克力時，感受到的滋味，跟一個月光族到底有什麼不一樣？

我們也可將這個研究擴展到日常生活的體驗，試驗看過鈔票後，各種活動的愉悅感會不會改變，例如生啤酒、生魚片、炸雞排、魚子醬、麻辣鍋或跟心愛的人分享一球冰淇淋。然後我們才會真的知道，對你，哪些滋味才是連金錢也無法取代的。

盧希鵬

有一位父親臨終前，把兩個兒子叫過來，說他有1,000萬元的遺產，如果兩兄弟為分遺產而吵架，這份遺產就要捐出去，兩兄弟一毛都拿不到。

後來，哥哥對弟弟說：「我是大哥，所以我要分800萬元，你分200萬元。」

如果你是弟弟，你同意，就有200萬元；你不同意，就一毛也拿不到。請問，你會同意大哥的提議嗎？

【故事的理論基礎】

這是我在美國讀書時，在心理系修的一堂課的作業。如果我是理性的決策者，應該要同意，因為可以平白得到200萬元。但是，大多數人選擇不同意，因為哥哥欺人太甚，不同意的原因不是不要我的200萬元，而是在於要讓大哥的800萬元也拿不到，我們不喜歡輸的感覺。

人類的決策很好玩，常常看的不只是自己的利益，還有別人的獲得。

這種現象很常見。像是每年發年終獎金，如果你拿了五個月，可能很高興。但是當你知道隔壁的同事拿了八個月，可能就沒有那麼快樂了。許多時候企業不發紅利則已，一旦發了紅利，反而引起許多人的憤憤不平。

追究這個原因，在於人們普遍不喜歡輸的感覺，需要一種「平衡」的感覺來穩定自己的心情。如果有人在某方面輸了你，就會在其他方面想扯你後腿，好讓自己有贏回的感覺。在工作上，如果有人老是找你的麻煩，你要原諒他，因為他一定很不快樂。其實想贏，靠的是提升自己，而不是靠拉倒別人。

組織中還有一種人很不快樂，就是常常用「刁難」來凸顯自己的權利，這種人多半是對自己的權力沒有安全感，靠為難人家贏得懼怕，這是一種權術。

但是，如果我們相信「平衡」理論，別人有權力後，也會以相同的方式來對待你，這就是以牙還牙的平衡效應。像是哥哥欺負了弟弟，弟弟就會甚至以兩敗俱傷的方式，欺負回去，也就是俗稱的狗咬狗。

有權術的人通常會贏得天下，但是卻輸掉自己的快樂人生。

還有一種以助人來使用自己的權利，你要別人怎麼待你，你就要怎麼待人。這種人最終會贏得人們的感激，這就是所謂「助人為快樂之本」的真義。就像網路上有箴言說：「成功，不是你贏過多少人，而是幫過多少人」。

在做了多年的行政管理工作，多少都會遇到一些調皮搗蛋的人。我跟我自己說，這些人都是上帝差來的天使，來幫助我成長的，當他們需要我幫助時，才會讓我樂意幫助他們。人們可以選擇以怨抱怨，也可以選擇以德報怨，前者的人生是灰暗的，而後者則是讓自己的生命充滿了陽光。

漸漸地，我開始瞭解宰相肚裡能撐船的真義，也感恩自己隨年紀漸長而逐漸減退的記憶力，因為寬恕是一種遺忘，活在當下，面對未來。

對了，那題作業我的答案是什麼？我選擇把錢捐出去，但是要忘掉哥哥曾經欺負我。（後來想想，既然選擇遺忘，為什麼不拿那200萬元呢？）

丁菱娟

明明是一句話，怎麼說關係很大。說不好惹了人家生氣還可能斷了後路；說得好，對方喜在心頭，一切好談。我有好幾次經驗，要跟人溝通不同的意見或有爭議的題目時，倘若在還沒有共識的基礎下就單刀直入，直接說明，很難達成目的。反之，若能在同意對方的某些觀點下，再表達自己的不同觀點，對方接受度就比較高。

與客戶的溝通中，經常發生這樣的情節。有一次，同事們要說服客戶一個提案，客戶的高層聽完簡報後眉毛一皺，就提出了很多的疑問。我們同事很著急又再次強調這個提案的好處與利益，但是客戶完全聽不進去。

我轉而把提案先放一邊不談，先問客戶他現在考量的是什麼？有什麼是我們沒想到的？此時客戶才把他所關心的另一個議題說出來，當下我們同事才表達這個議題我們已經研究過了，也有一些備案，只是因不是主案，所以沒有及時表達。當我們花了一點時間解答了客戶的疑慮之後，取得他的認同，接下來的提案就順暢無比。

另外這個經驗，最容易發生爭執，都是來自於跟親近的人溝通，很多男人感嘆跟女人溝通時有理說不清，愈講愈氣。那是因為男人總喜歡說教，講了一堆大道理，其實女人要的只是一個同理心。女人得到了那個「你了解我」的同理心之後，才能好好聽進男人的建議與理性的忠告。

以前我的母親在過世之前，因身體不適所以心情不好，不想動，也時常抱怨。我們兄弟姊妹不想聽抱怨，就老是勸她不要想太多，要寬心，她心情反而更不好，說我們都不關心她。後來我就反其道而行，先聽她抱怨那我可以背的100遍的往事，然後表示還好我活在這個年代否則我可能比她更慘、更辛苦。她果然情緒得到紓解，慢慢地，勸她吃藥、活動的事也就比較能接受。原來我們要說服某人之前，要先認同他、接受他，我們的建議才會被接受。先求同了，異才有機會被接納。

這個經驗運用在職場上更是重要。我們往往急於表達自己的意見、賣自己的專業，但是若不先聆聽，找出雙方可以「認同」的點，那麼再多的理也說不清。原來人們必須「心」先認同了，「理」才進得去。

于曉丹

大凡設計師都有做自己品牌的夢想；求其次，也希望能幫大品牌做大設計。

我進入美國頂級私營內衣公司Komar時，講的便是這個條件：我要個大品牌。他們滿口應承給我一個像Calvin Klein那樣級別的品牌後，我才向獵頭公司點了頭。可是，上了班很快發現，那個大品牌的牌照合約，公司其實尚未談妥，說難聽點，他們是把我「騙」進來的，想說先把人騙進來再說。為了穩住我，公司「暫時把我安排到「私有品牌」部門，為幾個品牌做零散和應急設計。

私有品牌面子雖小 裡子卻光鮮

所謂「私有品牌」，是美國中低檔百貨公司甚至折扣百貨店自己擁有、也只在自己店裡銷售的品牌。它們的知名度一般不大，跟Calvin Klein之類根本不具可比性。可是話說回來，這些「私有品牌」面子差，裡子卻光，是很多時裝公司的主要利潤來源，公司上層對這些牌子的重視程度有時甚至超過同公司裡的「名牌。原因倒也簡單，在第五大道高檔百貨公司裡賣上一年的Vera Wang，絕對賺不過沃爾瑪的一筆小訂單，因為，高檔店Saks Fifth Avenue在全美只有54家，而沃爾瑪光在美國就有3,800家，如果夏威夷州也算在內的話，平均每州76家。

果然，儘管暫時，我也很快就有了「輝煌」業績。為中檔百貨公司Sears新創立的一個「私有品牌」做的一組設計，第一次試銷，連樣品都沒做全，只給買家看了我的設計圖和展示板，出乎所有人意料，一天竟給公司拿下一筆半百萬的訂單。老闆們樂壞了，公司總裁親臨總結會，我的頂頭上司、設計部主席唐娜甚至讓我出來代她鞠躬「謝幕」，並幾次暗示會給我獎勵。我本來已發誓再也不做「私有品牌」，可面對這樣的成績也不免暫時陶醉起來。

掙得傲人業績 現實讓夢想妥協

就在這個時候，公司上下突然有小道消息開始流傳，說有個大品牌的合約談成了，雖然不是他們當初答應我的那一個，卻更高級，也更符合我的品味。設計師們私下裡議論，紛紛推測我最有可能做它的主設計，我也不斷向唐娜旁敲側擊，表示我當初進公司時的意願。可結果，主設計一職，公司外聘了。知道消息後我萬分沮喪，幾乎沒有心情再做下去。

大約是為了獎勵我那個半百萬的訂單，那年去巴黎看秀，唐娜只帶了我一個設計師。我對她沒有給我那個大品牌一直耿耿於懷，一上飯桌就借題牢騷幾句，最後終於惹惱了她：「到此為止！這是我最後一次聽妳說這件事。」

我們從巴黎又飛去里昂，正好碰到公司做那個大品牌的設計組。我聽說他們參加完巴黎的內衣秀後，還會去倫敦逛街，不禁又羡慕嫉妒，各種負面情緒氾濫。也是在飯桌上，那兩個人愈說愈起勁，我愈聽愈沮喪。就在這時，唐娜突然指著我對他們說：「你們這次到法國來，甚至去倫敦的旅費，都是她掙的。」

他們朝我望了一眼，立刻不再說什麼。

瞧，這就是理想和現實，作為設計師，你要不要妥協？

後田良輔

在職場拚戰，最教人沮喪的可能不是技不如人，而是卯足了勁兒卻還看不到成績。但仔細想想，你缺少的或許不是更多的努力，而是看似輕微卻影響甚鉅的機靈和體貼。

我曾經是別人眼中前途堪慮的白目員工，然而，就在痛定思痛，從過去的失敗經驗徹底反省之後，短短幾年間，我就鹹魚大翻身，成為大型廣告公司的超級副總監。為了幫助更多和過去的我一樣總是做白工的窮忙族，我在新書《谷底翻身的38個訣竅》裡，將這些心得整理成一套適用於每一種場合，且3秒鐘就能學會的「大勝理論」，用具體而詳細的方式告訴大家如何瞬間收買人心，成為一個處處吃得開的職場大紅人。如果你的職涯正處於不上不下的尷尬階段，如果你覺得自己老是疲於奔命，「大勝理論」或許就是你翻身的金鑰。

回聲理論

大勝TIP 只要徹底扮演好聽眾角色，把「對方所說的話」轉換成「疑問句」，然後像「回聲」一樣重複，預算上億的工作就會從天而降。

有人來找我商量事情時，我都會努力扮演好「聽眾」的角色。為什麼呢？因為「當事人心中早有答案」。通常，人想找別人商量事情時，與其說他們在尋求具體建議，更多時候他們只是想要有人聽自己說話。因此，我的任務就只是幫他們引導出答案，克制住多餘的吐槽和追根究底，讓對方愉快的說話。

要達到這個目的，祕訣只有一個，那就是把「對方所說的話」轉換成「疑問句」，然後像「回聲」一樣重複，僅此而已。這麼一來，對方就能開始整理腦海裡的答案，最後自己解決自己的問題。

有一次，一位在酒吧認識的S先生來跟我商量他私人的事。我也像平常一樣，運用「回聲理論」，徹底扮演好聽眾的角色。沒想到S先生突然說：「話說回來，後田先生是在廣告公司工作對吧？其實我在工作上也有些事情想請教你……」，然後話題突然就變成「不知道是否能請你們提個廣告企劃呢？」結果，我只靠著聽人說話，就拿到了預算上億的工作了。

犧牲觸擊理論

大勝TIP 不強調自己的功勞，把自己的功勞讓給同伴。

棒球比賽裡的「犧牲觸擊」指的是，以自己出局為代價，讓跑壘員前進到下一個壘包的擊球方式。為了球隊，必須壓抑想要「打得又高又遠」的心情，砰一聲的輕輕讓球滾出去。這種捨身的姿態，有時就會成為得勝的契機。

工作也與打棒球一樣。需要的與其說是個人技術，不如說是團隊精神。有一次，我和同為業務員的前輩（S先生），以及創意人員（T先生）一起去拜訪客戶，進行廣告設計的提案。

當時我就聽說S先生是一個「犧牲觸擊的名手」。我們帶去的設計案共有A、B、C三案。對方負責人注意到的是C案，但其實C案不是創意人員想出來的，而是來自S先生天外飛來一筆的靈感。沒想到，這時S先生用手指著C案說：「這是T最有自信的設計！」當場說了個謊。

我內心非常驚訝，「為什麼要說謊呢？為什麼不驕傲的說『這是我想出來的』呢？」我感到相當不可思議。然而，客戶接下來的一句話，才讓我突然發現S先生是故意「把功勞讓出來」＝「犧牲觸擊」。

不出所料，S先生的犧牲觸擊果然成功了。當時，T先生就順著S先生的謊言，繼續把構想補充得更豐富，甚至在最終提交成品時還提出了更優質的設計。

日本人喜歡「謙虛」，認為犧牲是種美德。所以，能用犧牲觸擊把工作夥伴上壘的人，在客戶看來，往往是一個值得讚賞、信賴的「利他員工」。

皇室御用商品理論

大勝TIP 光是一個有品味的伴手禮，就能讓別人對你另眼相看。

當我要與來自國外的客戶或比自己「位高權重」的人見面時，我都會帶一份「伴手禮」給他們。話雖如此，位高權重的人熟知一流的事物，無論是眼光、口味都很講究。為了帶給客戶驚喜的感覺，就一定得選「有品味的伴手禮」。於是，我的方法就是利用「皇室御用商品」這個地位的象徵。

我平時愛用的雨傘是前原光榮商店的傘（價格約1萬8千日圓）。在某家待我不薄的製作公司成立10週年之際，我曾經贈送該公司的社長及社長夫人前原光榮商店的傘。這樣的禮物之所以深受他們兩位的好評，讓他們直說：「哎啊！怎麼好意思收那麼貴重的東西啊！」全都是因為「皇室御用商品」的牌子老、品質好。

光是「皇室御用商品」這個頭銜，就能夠讓人感受到歷史和威望，更是「追求正牌真品者眼中夢幻逸品」的最佳證明。

就算不是「皇室御用商品」，具有故事性的商品或很有學問的商品也都可以觸動人心。若懂得善用這樣的小禮，你絕對可以在瞬間收買對方的心。

當場亞馬遜理論

大勝TIP 一得到「有用資訊」就立刻展開行動，讓對方留下印象。

Ｃ前輩曾經告訴過我要努力讀書，學習業務員的基本能力，並推薦了《銷售神槍手—每發必中「惠勒推銷法則」》這本書給我。然而，當時的我並沒有讀書的習慣。Ｃ前輩不只一次提醒我「要買書，還要看書」，但我總是很敷衍的回說「好～」「下次我會買的～」。氣急攻心的Ｃ前輩有一天終於忍不住，拉著我說：「現在我們就一起去書店。」然後送了我這本書。我對前輩說：「至少讓我請你喝咖啡當作回禮。」就邀Ｃ前輩進了咖啡店，但沒想到該死的我後來竟然把那本書忘在咖啡店裡了。

隔天，我的辦公桌上放著一本書和一張便條紙，書就是我忘在咖啡店裡的那本，而便條紙上寫著：「如果這是一本會讓你忘記的書，那請你把它丟掉。」

從此之後，我就告訴自己：「當別人告訴自己有用的資訊時，儘可能當場就做出回應，並且要重視、珍惜這個資訊。」

當我信賴的人推薦我好的商品或服務（店家、書籍、商品、研討會等）時，我就會「馬上買下」。這是因為：

（1）可以馬上取得好的商品（能和幹練的人擁有同樣的資訊）。

（2）讓對方對你留下「這個人很重視我所提供的資訊」、「這個人這麼快就付諸行動了」的印象。

如果是在可以使用智慧型手機或電腦的環境，就要在對方面前「立刻購買」。無法立刻購買時，最晚也要在「當天之內」購買，並傳送「我已經趕緊買下您推薦的那本書了」的訊息給對方。

潘俊琳

經濟景氣前景不明，讓職場上充滿不安和焦慮的氛圍。一個八○後的新世代，學的是傳播，現在在公關界服務。她說她曾迫不及待的想要踏入職場一展長才，但大學時代的美夢如今卻變成惡夢，她不並想賺很多的錢，但總有加不完的班，最後還得到一直治不好的胃潰瘍。

一個人力銀行的協理，說現在的七年級和八年級生很可憐，因為在職場往上一看，幾乎所有的位置都已被占滿，往旁邊一瞧，很多同學現在還找不到工作。在管理階層扁平化的現況下，他們大多做著助理的工作，這種看不到明天的壓抑，讓他們過得很不快樂。

蘋果公司創辦人賈伯斯曾經說過，他的人生只有兩天，一天是人生的最後一天，另一天就是每個第一天。當「第一天」進入職場工作，大多數人都謙虛、樂於學習並且充滿幹勁。

經過幾年，很多人早就忘記第一天的雀躍，而活在昨天的負擔尚未減輕、明天看來還是一樣的壓力和焦慮之中，唯獨忘了只有今天，才是唯一能夠把握的當下。人們的首要之務，並非遺憾昨日、遙望明日，而是積極處理眼前的事務，對職場新生代來說，過度焦慮未來只會拖累現在的自己。

這並不是說，明日不重要，而是任何人對於明日，所能做的最佳準備，就是將所有的智慧、精力，投入今天的工作中。相較於五年級和六年級生，七、八年級生與其感嘆生不逢時，在壓力和焦慮中惶惶度日，還不如專注每天的工作，努力將它做到最好，從中獲得自我肯定和滿足，將自己從壓力和焦慮中解救出來。

壓力和焦慮如果正面解讀它，它可說是一種進步的動力，畢竟人無遠慮必有近憂。我們也別忘了，法國哲學家蒙田（Michel de Montaigne）說過一句常讓世人引用的經典佳句，那就是「人生絕大部分的憂慮，其實從未真正發生過」。

邱文仁

業務工作因為會大量接觸人，所以人脈的經營尤其重要。

如果今天銷售的產品是透過「人」在賣，而非消費者走進便利商店自發性的購買，若商品的品質相同，價格也一樣，消費者應該會跟交情深的人買。如果業務人員和客戶交情再好一點，即使有時品質不見得好，或者價錢比較貴，客戶還是照樣買帳。

所以從事業務工作，人際關係好是必要的。所以我想先談談人脈及心理學層面的事。

技巧 1

開啟能見度 建立好感度

在聚會中擔任主持人或講師，是讓別人認識你最好的方法，如果能把握機會好好表現，讓別人對你留下好的印象，這就是開啟能見度及增進好感度的最佳時機。

想辦法認識了有潛力的客戶，是建立人脈的開始，之後還需要進一步的經營。

技巧 2

找到自我價值 鍛鍊溝通能力

我深深的覺得，找到「自我價值」及發揮「溝通能力」，是人脈經營的重點。

什麼是「自我價值」？

「自我價值」是除了你之外，別人所欠缺的特質。

人們通常不會想與缺乏魅力、毫無價值的人往來。如果你本身根本不是一塊可以吸引人的磁鐵，也不是他人眼中有潛力的人脈，別人根本就沒有意願向你靠近！

談到人脈經營，你必須先找到你自己的價值，然後提供給需要的人，這樣才能展開良性的互動。你只要到「很多人需要你的地方」就會被珍惜。所以，先嘗試從「需要你的地方」開始吧！

技巧 3

定期保持聯絡 HOLD住潛在人脈

已經認識了很多潛在客戶，還是得定期的保持聯絡，把人脈給培養起來。定期的參加相關聚會，定期的以e-mail保持聯繫，「在沒有需要的時候，就先把人脈建立起來」，不要等到需要時，才臨時拉關係，那往往沒有用。不只是為了生意，就算是求職也是一樣，存人脈、養人脈有其必要。

■抓住祝賀的時機

要交朋友及培養人脈，抓住「祝賀的時機」表示慶賀，是一個不會出錯的方法！

例如，你的客戶新店開幕、或者生日、生小孩，都是你表達關心的好時刻！很多業務會以送花的方式，不過，送了花再補一通電話「親口」表達祝賀也很必要！特別是開幕時送花，很可能你花了幾千元的花會淹沒在花叢之中，那付出也顯不出價值。

有一句廣告詞「人是喜歡收禮的動物」，這其實是蠻有道理的。不過送禮也有很多藝術。除非是特殊的情形，否則太貴重的禮物或收起來會感到「不自然」的禮物，對方可能會覺得壓力很大，未必敢收！

如果只是為了交朋友和培養良好的感情，我覺得出國或旅遊回來帶的「當地名產」或「有特色的小禮物」，是成本不高又能表達好意的東西！

■注意電話禮儀

每次在中午吃飯時間接到電話，我都會覺得對方「怎麼了」？如果不是什麼我覺得非常重要、非中午吃飯時間打不可的事，我大概會覺得對方蠻失禮，如果對方是要業績，那就更不可能了。所以，在中午休息時間打電話，不是個好主意！(當然如果是客戶打給你，那就不一樣了！)

現在很多人用手機，業務人員有時一掛完客戶的電話就忍不住抱怨或批評，那其實只是抒發壓力，無可厚非！不過，記得要「確實掛斷後」再開口抱怨，要不然萬一對方聽到，實在很糗。

如果是在辦公室裡打市話，連掛斷電話的聲音及速度都要注意。

我曾看到某位資深的公關人員，常常很有耐心的回答電話中的問題，聲音也很好聽，但每次她一說「再見」後，就立刻用力掛斷電話！

我想，如果對方還沒掛電話，聽到她惡狠狠的電話掛斷聲，那她前面的努力簡直就是「破功」！如果這樣，那又何必枉費之前花了那麼多時間營造好的氣氛溝通呢？

我通常會在與對方說再見後，心中默念「1、2、3、4、5…」然後輕輕掛上電話，免得用力掛斷電話的聲音把對方嚇到！這其實只是一種習慣，一種禮貌！

劉怡妤

品牌經營需要長時間累積發酵，尤其在投入初期，所下的時間與金錢往往與收益、顧客回饋不成正比，許多品牌創業者就是在這個關卡過不去，但若能熬過一開始的品牌耕耘期，讓消費者逐漸認識品牌，則後續就有機會迎接成長茁壯與成果豐收的時期。手工巧克力品牌「COCOMAKER」負責人戴至佑表示，讓他能撐過創業初期艱辛的背後動能，就是對手工巧克力的熱愛與熱情，讓他能繼續燃燒自己，照亮COCOMAKER品牌，並帶給消費者多樣化的味蕾享受。

戴至佑從小就是巧克力愛好者，而喜愛巧克力的背後故事，是個令他感到開心的童年回憶。小時候每當考試考好的時候，疼愛他的奶奶就會買巧克力給他，做為考試拿高分的獎勵，所以巧克力對戴至佑而言，除了好吃與開心之外，更有著奶奶陪伴的象徵意義，因此，戴至佑希望COCOMAKER品牌也能成為顧客在歡樂時光的最好陪伴。

回想最初與手工巧克力的接觸，戴至佑談到，過去他也不了解何謂工巧克力，也納悶為何售價與超市販售幾十元的巧克力差異那麼大，直到有天在日本超市吃到純手工巧克力時，才驚覺兩者之間的差距，同時迷上了純手工巧克力的魅力，並且決定投入純手工巧克力的製作，到日本進修學習。

戴至佑表示，純手工巧克力與市售便宜巧克力不同之處，在於製作原料。純手工巧克力是以可可為原料，但市售便宜的巧克力是以可可粉逆向還原的方式，添加植物油、安定劑等，就如罐裝咖啡與現沖咖啡的差異，所以相較於純手工巧克力只有2周的保存期限，市售巧克力卻可以放2年，兩者在食品健康與品質差異極大，市售的會對身體有所傷害，純手工則因食材天然，對心血管有保健作用。

增附加品 提高價值

戴至佑於2009年創立COCOMAKER，成立宗旨是希望帶給消費者不僅是甜點糖果，更是帶來快樂意象的商品。戴至佑表示，創業初期經營的相當辛苦，因為消費者不了解純手工巧克力與市售的差異，且價格差距甚遠，因此，市場接受度不高，創立初期的8個月天天在燒錢，設備需要花錢，研發新口味也要花錢，看到存款數字一直在掉，真的必需要很強的信念和興趣才能撐過！好在經過這幾年的努力，市場已逐漸擴展。

戴至佑認為正因為自己當初並不是只想賺錢，憑藉著對巧克力的熱愛才能熬過最難走的創業初期。而現在則將品牌產品結合自己其他興趣，一來讓自己對產品的熱情無止盡的展現，二來增加品牌附加價值，與其他家商品做出市場區隔。

戴至佑以之前情人節產品為例，除了巧克力外觀設計與情人節主題相符外，更附贈顧客試管卡片，而卡片也是戴至佑親自設計、裁切，摺放進試管裡。他表示，因為自己對卡片設計也非常有興趣，所以才會想到融合在情人節商品中，確實成功刺激情人節檔期。對於品牌下一步，戴至佑規劃將結合文化創意，將文創融入巧克力中，增添品牌創造力與活力。

夢想開巧克力主題餐廳

「其實我最大的夢想是開一間巧克力主題餐廳，好徹底顛覆外界對巧克力的刻板印象」，戴至佑表示，消費者都認為巧克力是甜食，只能當飯後甜點，但實際上巧克力也能做成鹹的，也能當主菜，就看師傅調配的功夫。因此，他夢想有朝一日能成為巧克力餐廳主廚，讓顧客品嚐多樣化的巧克力餐點。為了加快夢想實現，原本只經營網路銷售的COCOMAKER，今(2012)年將設立實體店面。

COCOMAKER目前除了自有品牌經營之外，代工也是重要的營收來源，並且維持公司現金流，戴至佑表示，代工主要針對婚禮族群等特定客戶，對於公司營運有所幫助。

林燦螢、尤品琇

湯馬斯．佛里曼(Thomas L. Friedman) 所撰寫《世界是平的》(The World Is Flat:A Brief History of the Twenty-first Century) 一書指出：「世界正被抹平」。他認為透過科技進步與社會協定交合的快速改變，個人與企業將因全球化而得到或失去權力，面對全球化的競爭，「想像力」是重要的泉源。一位為能有效突破傳統，積極創新以展開新局，厚植企業的競爭優勢，「跨領域人才」儼然成為企業發展的新寵。人力資源工作者此時如何為公司界定人才類型、發掘並網羅適合的跨界人才、協助跨界人才融入企業文化並發揮成效，已成為當今重要的挑戰。

探尋冰山底層 辨識跨領域人才

跨領域人才代表跨專長、跨界、跨視野、跨技能、跨文憑、跨語文的通達能力及思維，可融會貫通不同領域與學科的各類知識，並相互結合、妥善運用；可充分吸收不同職場及環境的各式概念，並觸類旁通、激發新理念；可徹底了解不同領域的根本內涵，並相輔相成、兼容並蓄；可以在不同的領域中，不斷地經由「舉三反一」與「舉一反三」的遞迴循環，創造出新的局面。茲比較傳統單一專業人才與跨領導人才的差異如下表（參照表一）。

「隔行如隔山」，這句先賢的俚語正告訴我們每個領域皆有其專業的疆界，要跨疆界必須重新學習。不同領域所需的專業知識與技能是不一樣，當長久浸潤在某一領域專業之後，對於其他領域就會產生格格不入的現象；一旦需要跨到其他領域時，就容易因生疏而退縮或失敗。

因此，許多企業透過讓人員在不同的職位間進行輪調，來進行培養人員不同領域的知識與技能，但是有許多人一換領域，績效就一蹶不振，只有少部分人可以如魚得水。究其原因，其主要差異乃在於是否具備想像力、願景能力、直覺能力、因果關聯性、系統性思考、歸納、理解與容忍力等各種隱性(implicit) 或軟性(soft) 的職能(competence)。

如圖一所示，職能代表整座冰山，露在水面上的是行為、可以用文字描述的顯性知識(explicit knowledge) 及可以觀察到肢體動作的操作技術(hard skill)；但最大一部份且影響深遠的是水面下不易觀察得到的隱性知識(implicit knowledge)、軟性技術(soft skill) 及影響行為最大的態度（林燦螢，2011）。Eucker(2007) 曾提出：「如果你只擁有外顯知識，你不能做任何事，然而如果依靠內隱知識，可使外顯知識更有用。」可見冰山底層的內隱知識、軟性技能、價值觀、人格特質與動機，才是人才能否跨領域學習成長應用的關鍵。

跨領域人才必是擁有深厚的底層職能，透過想像力、直覺能力、歸納、理解及系統性思考等職能方能融會貫通不同領域的知識，吸收不同職場及環境的概念，觸類旁通、激發新理念。冰山底層的職能就像武術的基本馬步功夫一樣，唯有堅實的馬步功夫，才能展現應有的武術能力。無論是那一種武術，太極拳、少林拳、跆拳道、柔道⋯⋯等都需站樁，培養穩紮穩打的基本功。唯有身體底下的站樁穩固，身體上方的行為展現才能有多種變化。因此，冰山上方之外顯知識與技能的行為展現，乃建立在底層職能的扎實程度上。所以，辨識跨領域人才要從職能的冰山底層下手，方容易事半功倍。

認清一技之短 擴展第二專長

以往「一技之長」如果無法跨界，極可能變成為「一技之短」。 2008 年金融風暴無預警的來襲，產業及組織必須快速因應方得以倖存，迫使企業不得不祭出無薪假等手段來渡過寒冬。日本的企管大師大前研一曾提出職場的「π 型人」的概念，組織成員應能積極擴展個人的第二專長領域，以預應金融風暴與環境不確定性帶來的風險，同時可為組織提供跳脫以往的創新作法，使組織於各領域間的連結度更為密集並能相互結合以達成組織的發展目標。

因此， 任一企業均需隨時檢視組織，檢討各部門的發展需要，了解什麼樣的部門需要「π 型人」，才能發揮部門的功能效益；另方面也要定期作人力盤點，了解組織內的人員職能分佈，掌握人員動態，以便根據需要進行人員的培訓、歷練安排或向外招聘所需人才。就組織內部而言，通常希望人員可以在組織內各部門間調動，這時需要的是跨功能部門的人才。跨功能部門的人才較可以從公司內部的輪調歷練中養成；如果組織希望轉型或擴充到新領域，則往往內部不容易供應這類人才，此時，向外招聘是必要的手段。

周怡秀

一場公司所舉辦的全球性論壇會議即將在兩個月後展開，由於地點是在國外，而且邀請的對象又是企業裡的高階經理人，所以一定要儘早邀請；同事早在一個月前就把邀請信準備好，上面也放上邀請日期。

一天，我好不容易約到一位重量級的客戶，客戶很有興趣仔細聆聽會議議程，不料講到最後，他發現邀請日期寫的是一個月前，儘管沒有露出不愉悅的表情，我卻很不好意思，怎麼不在出發前花幾分鐘再把信函看一次，修改邀請日期，雖是細節但還是被打折扣。

很多事對我們來說都是重複的動作：講一樣的話、做同樣的動作，然而，所面對的客戶卻不一樣，而且每一個都是獨一無二的接觸機會。

若能把每一回的會面都當成是第一次，你自然會戰戰兢兢、重視細節；其實一旦重視細節，就等於尊重你所面對的每個人，對方是可以感覺到的。

張庭庭

「只有20秒，請用一段話說出你的產品精髓。」在講課或輔導時，我常以這句話突襲考驗企業主。如果產品或服務擁有獨特性，通常一段話甚至一句話就可以交代清楚品牌定位。可惜通過測驗的企業主並不多，不是講得太平凡，就是滔滔不絕超過時間。

既不好流於老王賣瓜，也不宜太溫良恭讓，講出這段話的確是費周章。這段話放大加入情節與插曲便成了品牌故事，濃縮提煉後又可化為品牌Slogan，而每個商品、服務甚至獨家技術的命名與介紹文案，也都要與這一段話相互呼應。以上這些總和，便是一套完整的品牌論述，建立在明確的品牌定位基礎上。

品牌論述既是文字也是口白，企業從上到下、到經銷商都應該琅琅上口，在每一個可能接觸到顧客或潛在顧客的關鍵時刻，發揮臨門一腳的效益。

其間有論理，有說情，有指物，有敘事，最重要的，要展現舍我其誰的擔當，還要讓潛在客戶感到切身攸關。因此不能只從生產者觀點自說自話，得時時從消費者角度抒發。

就以看似三言兩語的品牌Slogan舉例，設計感鋁櫃品牌原本以「輕巧堅固，美觀大方」之生產者語言，修改成「百變空間，新鋁時尚」則是進一步延伸「輕巧美觀」對消費者產生的意義與價值。而當「完整專業訓練的團隊，致力於提供給客戶最好的家具設計。」變成「記錄情感的互動家具」，「堅持與自然共生」變成「寸間摩娑，漫布生活」，不只敘事觀點與人稱改變了，品牌風格的清晰度與辨識度也大為提升。

這幾年從事品牌輔導的經驗一再告訴我，建構品牌的關鍵，不在能否超越競爭對手，而在能否創造分享價值。現在的消費者除了貨比三家，購買前也愛搜尋資訊參考別人意見，購買後還會上網分享自己的觀察或使用經驗。就算默默消費，顧客也會傾向選擇說出他內心聲音，而不是廠商自吹自擂的產品，尤其是在購買非民生必需品時。

所以，顧客才是主角，而不是你的商品。

安藤忠雄曾說，一個好的建築空間，是要讓身在其中的人感覺自己存在。一個好的品牌不也是如此？透過你的產品或服務，讓顧客體驗到愉悅的存在感。這樣做的目的，不只是為企業找到獨樹一幟的市場區隔，更要招來一群惺惺相惜的客戶。除了帶動消費，還可讓原本各自天涯的陌路人，在品牌精神的穿針引線下，交流情感，相濡以沫，讓品牌生命綿延不絕。

品牌的理想境界就是——讓顧客因為你而感覺自己存在，於是願意用荷包來為你喝采！

詹文男

古人有云，「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，意思是說三個才能平庸的人，若能同心協力集思廣益，也能提出比諸葛亮還不錯的建議。場景回到現代組織，那麼三個臭部屬，可以勝過一個天縱英明的主管嗎？

答案是不一定！三個臭皮匠能勝過一個諸葛亮，是因為諸葛亮願意傾聽下屬意見，部屬才有機會提出比諸葛亮更周全的策略。若主管剛愎自用，自以為是，那麼有三個諸葛亮的部屬也沒用。

企業的營運無法避免會遇到許多問題與困難，如何集結下屬智慧發想解決方案，腦力激盪術是簡單且效果很不錯的方法。「腦力激盪術」為Alex F. Osborn於1937年所倡導，強調集體思考的運用，鼓勵參加者於指定時間內，構想出大量的意念，並從中引發新穎的構思。具體做法如下：

首先是召開會議徵詢意見。邀請出席會議的人數一般以六至十人最佳，包括各方面的成員，能獨立思考，不受權威或主管所左右，塑造一個無拘無束的會議氣氛。其次，會議主持人只提出題目，請大家充分提出各種方案，主持人不談自己有什麼構想、看法或具體方案，以免影響與會者的思路。對所提各種的方案和意見，不應持否定能度，需表示熱烈歡迎。

再者，主持人應全程強調會議上不要批評別人的方案，大家暢談自己的想法，見解多多益善，也歡迎加值與改善想法。最後，會議結束後，主持人再對各種方案進行歸類、比較與評估。根據研究，這種方法可以互相啟發，開拓思路。同樣是這些人，在會上提出的方案比單獨提出的方案多70%，是尋求新觀念、新建議的有效方法。

在評估方案方面，一般採取的方式是針對各種建議想法比較優、缺點，從中選擇出最適方案，也可採取策略重要性高低與商業價值大小矩陣評估方案，亦即將各種方案依照策略重要性高低與商業價值大小，放入矩陣中以便研擬應對策略。

此矩陣的第一象限是策略重要性高，商業價值大的方案，落入此象限的方案，公司檢核其風險性及可行性後，應儘速投入必要的資源執行；第二象限是策略重要性高，商業價值小的方案，公司可考慮以長期觀點投資，資源投入可考慮與他人策略聯盟發展；第三象限是策略重要性低但商業價值大的方案，檢核風險及投入資源大小，若兩者皆不高，應考慮進行；最後是策略重要性低且商業價值小，可不考慮。

有良好的環境與心胸開放的主管，才能促使臭皮匠醞釀好創意，而眾多的創意也需要有嚴謹的評估方法，才能讓好創意脫穎而出獲得青睞，並得到充分的資源以將之實現！

杜書伍

「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。

能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。

有系統的管理措施

管理一個部門，就像統領一支軍隊，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期地發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。

但是，一個缺乏「系統思考」的主管，卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」地指示部屬「如何、如何做」，而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法，經常顧此失彼；當部屬依指示行事時，就會打亂原有的全套做法，使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀，部屬也會易因指令與系統產生矛盾，無所適從而感到心力交瘁。

事實上，「單點創意」成效頂多只有一時，無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」，疲於奔命，「死而後已」，殊為不值。

管理一個部門的主管，也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車，並不能像飆車的賽車手一樣，可以瞬間、即興地操作；而是要顧及乘客乘坐的舒適度，漸進、平緩地進行切換動作。

單點創意成效短暫

即使必須快速執行，也必須要預先提醒乘客，讓乘客從平穩的「狀態」（系統）快速轉換到合適的新狀態。否則，一而再的轉彎、加速、踩剎車，必然使乘客東倒西歪、暈車連連，迫不及待想下車。

所以，一個能幹、稱職的主管，想要突破、提升部門達成使命，而有任何新的思維時，應從思考如何改善、提升既有系統做起；假使改善既有系統無法解決問題，也必須重新建構一套系統，來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念，而獨立、單點地思考，其結果就是眾叛親離、一事無成。

精簡流程提升效率

還有一種狀況，是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突，但是長期下來，太多的指示使得系統變成非常的龐雜，導致部屬工作不勝負荷，也無時間思考。如此一來，仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬，品質低落。

一個「系統思考」的主管，會了解做法龐雜可能造成的不良後果，因而有「總量管制」的觀念，所以在指示做法之前，會更深度地分析，那些做法是重覆的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精簡？進一步去思索如何將龐雜的做法，精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大，部屬也可以更專注、落實地把事情做好。

從這樣的理解與認知，我們在評量一位主管的能力時，也必須要破除錯誤的認知：不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管，而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」；還是「系統思考」，不斷地以運作系統的改善、提升，來顯現創意、突破現狀的主管。

因此，也提醒所有的主管，深度思索自己過去的行事作風，檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能，更甚而忙碌、混亂、離職率高，則須先從自己檢討起，而不要只怪罪外在諸多原因。

陳麗卿

Q.第一次跟人見面時，如何創造良好的第一印象？

A.常有菁英業務們問我：「跟客戶見面時，如何讓對方留下親切誠摯的好印象？」的確，在商業場合中，能夠在客戶心中留下親切誠摯的第一印象，就能為自己創造機會，贏得人心。

中文造字非常有趣，「見面」=「看見你的臉」，俗諺：「見面三分情。」當你在跟客戶見面時，客戶也在跟你的樣子見面；那是一種：眼睛對眼睛、笑容對笑容、手對手、話語對話語的交流；正因為人跟人之間有了這些交流，才能對彼此的「見面」留下情感，未來商談業務時，就會以較親膩一點的關係，而不是以初見面或未見面的感覺來做商場上的往來。

而在這初見面短短的30秒內，你可能還沒有機會展露你的專業，但對方已經在「見面」中，就他所看到的你的樣子，已經在心中為你打分數了；因此，想要在商場上留下一次成功的見面，需要從你的「眼神」、「笑容」、「握手」、「開口」等同時到位，才能建立完美的印象，我稱之為「6S形象基本功」。這個基本功是我在美國求學時，人際關係大學教授傳授的；我將它融合了形象學動作與情感連結關係，就形成「6S形象基本功」：

站起來(Stand)：看到客戶的第一剎那就要馬上站起來，這個動作會讓客戶覺得你是「積極、反應快、熱切歡迎他」的人。

微笑(Smile)：此時展露16顆牙齒的笑容走上前迎接客戶，這個動作會讓人覺得你是「親切、熱情、快樂、樂於見到他」的人。

注視(See)：微笑時同時注視對方的眼睛，讓對方能夠感受到你是個「坦誠、無隱藏、充滿自信」的人。

握手(Shake)：此時將你的手伸出來和對方握手，握手時，確保手掌與手掌完全接觸，利用你的手溫、手力的肢體接觸，讓對方感受到你「真誠的交流」；若對方是女士或是長輩不方便握手時，可以改以「點頭」的方式來取代。

先開口(Speak)：這時可以先開口破冰，例如：「您好，我是xxx，歡迎您來。」先開口說出自己的名字也是為了提供對方一個機會稱呼你，並化解萬一對方不記得你名字時的尷尬。

說話(Say)：當對方也說出自己的名字時，你可以重覆對方的姓名，例如：當對方回應你說：「你好，我是王xx。」，你可以馬上重覆一次：「王先生你好，路上有沒有塞車？」等話語。透過再次重覆對方的名字，讓對方心中感受你的重視；因為每個人一聽到自己的名字，當下身心靈都會被「註冊」，聽到自己的名字其實是最好的情話。

以上「6S形象基本功」幾乎是同步完成的動作，建議不善交際或比較內向的人多練習幾次，讓這些動作成為肢體舉止的一部分，能很自然地行使；再配合個人形象特質，如此展現的實力，將得到應有的成就與回報。

林行宜

古時，生於帝王之家的兄弟們，在身為皇子時，彼此的關係為「家人」。有朝一日，某位皇子登基為帝，則皇兄弟的關係立即轉為「君臣」。若皇族兄弟中，有人犯了忤逆犯上的罪行，遭貶為庶民或奴，生死就全看皇帝主子的心情了。

在彼此的位階上，家人關係平行對等，家臣與君主則具上下之別，家奴與主子間的階層差異更懸殊，家奴卑微的地位，與主子隔著如天地般遙遠的距離。

現代組織中，員工亦可分為家奴、家臣與家人三種不同類別與層級。若是家奴級員工，基於懸殊的尊卑地位，企業主對應的態度是輕蔑與鄙視的。由於可替代性強，故不太關心家奴的學習與發展，對於其犯錯的容忍度亦低。家奴的經濟價值如同拋棄式耗材，能用則設法榨乾所有，無用則棄之如敝屣，毫不手軟也毋需特別珍惜。

若是家臣級員工，因其擁有專擅之知識或技能，可替代性較家奴低。企業主基於重視其貢獻，對待之態度較為尊重禮遇。家臣的經濟價值有如資產，妥善運用可為業主帶來豐厚的利益，故關注其充電狀況與才能發展，也較願意給予嘗試錯誤的機會。

若是家人級員工，則表示已由從屬關係昇華進階，形成宛如親人血緣難以切割。獲企業主視之如親的員工，已跳脫投資報酬率之價值衡量。有病痛時，關心其健康更甚於生產力；職涯臨瓶頸，為其前途憂愁操煩；逢喜事時，則仿如天下同喜。

當營運獲利時，對分屬家奴、家臣與家人層級員工的分配心態亦不同。

與家奴間，屬金錢與勞役之單純對價關係，在取得勞役之時，已付出相對報酬。銀貨兩訖之餘，額外獲利是本家之事，與家奴無關，不必談啥利潤共享。若有額外打賞，家奴應該叩謝主子隆恩。

和家臣間，屬論功行賞的獎酬關係。得依其戰功，酌予封賞些獎勵，方能激勵肱股重臣繼續賣命。但家臣的地位再高、貢獻再好，終究是為主子打工的外人，分享利潤自然比不上自家人。對已晉升為家人階級的員工，比較績效優劣與紅利多寡已無太大意義。與家人共享經營成果，本就是企業主苦心經營的目的之一。依親近與互動程度，或許才是分紅的考量因素。

員工自覺是企業主的家人？家臣？還是家奴呢？若由外圈看內圈，總憤憤不平於差別待遇。原因之一，是雙方對彼此的定位有所歧異。做牛做馬並不代表高價值，阿諛逢迎不等同與主子交心。原因之二，是講求一視同仁的公平對待，未能看透人己親疏有所區隔的人性。原因之三，是僅期待企業主另眼相待，卻躊躇於竭誠效忠、不離不棄、時刻關心等相對投入。

至於，在企業主心中，員工是家人？是家臣？還是家奴呢？家奴，為生活而戰；家臣，為主人拚戰；家人，則為自家人奮戰。企業主想吸引壯士來歸並為己效命，總設法塑造親民愛民的形象。但若未能善加禮遇或惜才愛才，員工終將感受自己在企業主心中的真正定位，一有更好的機會便琵琶別抱。

員工想獲得家人級的尊寵，努力投入與承諾，企業主不見得領情。企業主想攏絡員工進入內圈，叛逃的個案卻時有所聞。俗話說：「一個巴掌拍不響」，關係之經營與培養需要雙方均具意願且投入資源，否則，雇佣關係終究只是家奴與主子般，永遠隔著一道遙不可及的鴻溝。

何秀玲

市場不斷改變，消費者可在網路上搜尋到各方的使用經驗和意見，品牌可因此聲名大噪，也可能毀於一旦。因此企業行銷應轉型，利用數位行銷提供給客戶價值，與客戶培養出長遠的關係，企業才能利用分析工具，提出更良善的行銷決策。

國際商業機器公司（IBM）發表全球行銷長研究報告，共訪談全球1,700多位行銷長，他們認為面對資訊爆炸、社群媒體的出現、行銷的管道增加、消費人口結構變遷等挑戰，尚未有完整的行銷方法。企業中負責行銷管理高階主管行銷長（Chief Marketing Officer，CMO），如何面對數位時代所帶來的市場轉型？

企業若希望行銷轉型，首先應為客戶提供價值。IBM全球企業諮詢服務事業群副總經理賈景光表示，加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）客戶與網路銀行互動後，若本人親自到銀行，行員能立即掌握客戶需求，提供客戶適合的產品清單，因客製化的思維，使加拿大銀行即使身處金融海嘯，也能逆向成長。

IBM前（2010）年的全球CEO調查，曾分享美國老字號卡夫食品（Kraft Foods）在澳洲特有的商品，具特殊味道的維吉麥（Vegemite）。維吉麥雖然經過消費世代的變遷，卻能利用資訊爆炸而獲利，也讓全世界的新世代接受維吉麥，重新擦亮老招牌的案例。

賈景光表示，企業以往都是採取傳統的市場調查，以獲取消費者的使用經驗。但數位時代來臨，面對新興網路的口碑行銷，卡夫透過IBM的協助，搜尋全世界十幾億個部落格、討論區留言等，擷取網友食用維吉麥後的經驗。

調查分析發現，除了維吉麥的包裝和特殊的味道，網友多數討論的是維吉麥的十大「吃法」，例如可成為BBQ的塗醬等。卡夫藉此獲得客戶的訊息，建構出維吉麥的品牌形象。

看準新世代對於新奇事物的好奇，以及數位時代對於網路口碑的信任，以決定是否購買商品，卡夫採用網路行銷的經營模式，消費者可上網分享他們吃維吉麥的方法。讓新世代重拾對於老品牌的熱情，成為成功的口碑行銷。

賈景光提到，IBM曾有零售業的客戶，因展店速度快，但每一家店的顧客消費行為皆不同。為了協助每位店長突破營運成績，從資料分析一天內消費者分時來店記錄，買了什麼產品，了解消費者年齡和性別，善用分析，再依據購物習性，設計適合的行銷活動。此零售業於三個月內，行銷效率提升50%以上。

賈景光舉「尿布與啤酒」的例子。美國某家大型零售業，進行資料分析後發現，通常星期五晚上啤酒與尿布銷售最佳，這是因為許多男性，於周末到賣場購買尿布時，也會順便購買啤酒回家。將兩者放置一起，銷量更好，這也是因為經過分析，才會得知的行銷成果。

張寶誠

傑克‧威爾許（Jack Welch）曾說：「我們正身處在全球的競技場中，而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間可休息。所以，挑選接班人是我最重要的決策，我幾乎每天花很多時間來思考這個問題。」

我認為，人的一生很短，但企業卻可以永續經營。人生百年，想要建構與經營得以持續N個百年的企業，領導人必須投入資源與心力，以培育各層級的領導梯隊。如奇異公司投資在培育人才的金額一年高達10億美金，該企業歷史悠久的克羅維爾（Crotonville）企業大學，便致力於培養各層級的領導人。

另一個企業應積極建立接班人的原因就在於，去（2011）年起台灣戰後嬰兒潮世代（指出生於1946～1964年的工作者）將陸續從職場退休。一旦他們逐步退休，而新世代人才又無法承接，將導致組織陷入人才根基被掏空的危機，因此，領導者需重視如何讓老幹、新枝無縫隙進行世代接棒的問題。

然而，諸多領導人經常遭遇的抉擇是，企業所需要的人才，應從組織內部培育或向外延攬呢？《基業長青》一書的作者吉姆‧柯林斯，從3M、花旗等18家合計約1,700年歷史的企業裡，歸納出百年企業都是由組織內培育高潛力人才，來保存核心價值、延續卓越的領導品質，建構起永續發展的基業。

筆者以為，企業是經營「人」的事業。一位優質的領導人才，除了其自身的特質、才能及努力外，更需要在「有機」的組織環境中成長。所謂有機的組織環境的要素包括：經營者的領導風格、領導者的企業文化、績效獎酬、組織成員、產業環境等，在在皆會影響到培育人才的成效。

仔細思考「要把對的人放在對的位置」這句話的深層意義，應當為遵循企業願景、使命，擬定三至五年的策略目標，釐清哪些關鍵職務會對企業經營產生重大的影響？關鍵職務需要什麼樣職能、經驗、技能以及特質？再根據這些條件策略性配置及規劃人力資源。

領導者掌握此一關鍵概念，方能從實質面、精神面，為人才強化既有的才能。例如：透過教練（Coaching）的指導來找出人才在職能上的缺口，並為其量身定做職涯發展的學習地圖；再藉由不同職位的輪調方式，給機會、給舞台，持續提升領導能力。

實際上，當企業能加速每一位潛力領導人才的發展，讓其在組織中循序漸進地晉升，將有助強化每個層級的領導力，也才能為執行長的接班流程奠定紮實的基礎。

舉聯邦快遞（FedEx）為例，基於循序漸進培育人才，讓其能持續成長的理念，聯邦快遞利用數位學習（e-learning）搭配「教練」引導的方式，雙管齊下提升主管的領導能力。

主管完成課程後須與教練面談，以便更深入理解所學到的知識，應如何運用在管理實務上，而教練則從主管的問題中藉由分享經驗，找出補強的技能以及適合的培訓方式。這一套涵蓋成長、機會、領導、培養的訓練方式，讓聯邦快遞擁有源源不絕的人才庫，高達70%表現優異的主管皆經由內部晉升而來。

企業培育人才，建立領導梯隊，沒有速成方法。從形塑以人為本的企業文化、建立學習型的組織環境及擬定健全的制度等諸多的環節，都須領導人審慎地思考、評估，人才在其中得以發揮所長，方能創造企業「未來」的競爭優勢。