林燦螢、尤品琇
湯馬斯．佛里曼(Thomas L. Friedman) 所撰寫《世界是平的》(The World Is Flat:A Brief History of the Twenty-first Century) 一書指出：「世界正被抹平」。他認為透過科技進步與社會協定交合的快速改變，個人與企業將因全球化而得到或失去權力，面對全球化的競爭，「想像力」是重要的泉源。一位為能有效突破傳統，積極創新以展開新局，厚植企業的競爭優勢，「跨領域人才」儼然成為企業發展的新寵。人力資源工作者此時如何為公司界定人才類型、發掘並網羅適合的跨界人才、協助跨界人才融入企業文化並發揮成效，已成為當今重要的挑戰。
探尋冰山底層 辨識跨領域人才
跨領域人才代表跨專長、跨界、跨視野、跨技能、跨文憑、跨語文的通達能力及思維，可融會貫通不同領域與學科的各類知識，並相互結合、妥善運用；可充分吸收不同職場及環境的各式概念，並觸類旁通、激發新理念；可徹底了解不同領域的根本內涵，並相輔相成、兼容並蓄；可以在不同的領域中，不斷地經由「舉三反一」與「舉一反三」的遞迴循環，創造出新的局面。茲比較傳統單一專業人才與跨領導人才的差異如下表（參照表一）。
「隔行如隔山」，這句先賢的俚語正告訴我們每個領域皆有其專業的疆界，要跨疆界必須重新學習。不同領域所需的專業知識與技能是不一樣，當長久浸潤在某一領域專業之後，對於其他領域就會產生格格不入的現象；一旦需要跨到其他領域時，就容易因生疏而退縮或失敗。
因此，許多企業透過讓人員在不同的職位間進行輪調，來進行培養人員不同領域的知識與技能，但是有許多人一換領域，績效就一蹶不振，只有少部分人可以如魚得水。究其原因，其主要差異乃在於是否具備想像力、願景能力、直覺能力、因果關聯性、系統性思考、歸納、理解與容忍力等各種隱性(implicit) 或軟性(soft) 的職能(competence)。
如圖一所示，職能代表整座冰山，露在水面上的是行為、可以用文字描述的顯性知識(explicit knowledge) 及可以觀察到肢體動作的操作技術(hard skill)；但最大一部份且影響深遠的是水面下不易觀察得到的隱性知識(implicit knowledge)、軟性技術(soft skill) 及影響行為最大的態度（林燦螢，2011）。Eucker(2007) 曾提出：「如果你只擁有外顯知識，你不能做任何事，然而如果依靠內隱知識，可使外顯知識更有用。」可見冰山底層的內隱知識、軟性技能、價值觀、人格特質與動機，才是人才能否跨領域學習成長應用的關鍵。
跨領域人才必是擁有深厚的底層職能，透過想像力、直覺能力、歸納、理解及系統性思考等職能方能融會貫通不同領域的知識，吸收不同職場及環境的概念，觸類旁通、激發新理念。冰山底層的職能就像武術的基本馬步功夫一樣，唯有堅實的馬步功夫，才能展現應有的武術能力。無論是那一種武術，太極拳、少林拳、跆拳道、柔道⋯⋯等都需站樁，培養穩紮穩打的基本功。唯有身體底下的站樁穩固，身體上方的行為展現才能有多種變化。因此，冰山上方之外顯知識與技能的行為展現，乃建立在底層職能的扎實程度上。所以，辨識跨領域人才要從職能的冰山底層下手，方容易事半功倍。
認清一技之短 擴展第二專長
以往「一技之長」如果無法跨界，極可能變成為「一技之短」。 2008 年金融風暴無預警的來襲，產業及組織必須快速因應方得以倖存，迫使企業不得不祭出無薪假等手段來渡過寒冬。日本的企管大師大前研一曾提出職場的「π 型人」的概念，組織成員應能積極擴展個人的第二專長領域，以預應金融風暴與環境不確定性帶來的風險，同時可為組織提供跳脫以往的創新作法，使組織於各領域間的連結度更為密集並能相互結合以達成組織的發展目標。
因此， 任一企業均需隨時檢視組織，檢討各部門的發展需要，了解什麼樣的部門需要「π 型人」，才能發揮部門的功能效益；另方面也要定期作人力盤點，了解組織內的人員職能分佈，掌握人員動態，以便根據需要進行人員的培訓、歷練安排或向外招聘所需人才。就組織內部而言，通常希望人員可以在組織內各部門間調動，這時需要的是跨功能部門的人才。跨功能部門的人才較可以從公司內部的輪調歷練中養成；如果組織希望轉型或擴充到新領域，則往往內部不容易供應這類人才，此時，向外招聘是必要的手段。
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