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對許多人來說工作是自己的第二生命，所以工作環境如何是我們非常重視的，不過，這裡所說的工作環境並非一般所說的辦公桌乾不乾淨、空氣流不流通等，而是你和你的同事、上司相處是否融洽。以下為職場專家分享的職場大禁忌，記清楚了，這可會讓你在工作上可以無往不利。

1.行銷自己

    很多人都認為在職場上你要懂得推銷自己這樣才可能會升官發財，但事實上並非如此，有時你過於行銷自己會讓人覺得你這個人很自大、吹噓、不切實際，所以了解自己的特色，努力發展屬於自己的「專屬品牌」這才是最重要的。

2.不優的溝通能力

    溝通是生活中不可缺少的一環，因此是否擁有良好的溝通能力，對你在工作上的成、敗可是有很大的影響。能勇敢且清楚的表達自己的想法，這是很重要的能力，不過別急，這也是需要時間累積的。

3.性別歧視

   「你要像男人一樣的工作」這句話最近受到很大的批評，女性們抱怨為什麼我們就一定要像男人一樣的工作。事實上，男人被認為擁有果斷、積極進取、勇於冒險、勇於接受挑戰等的強勢特質；但是女性也不惶多讓啊，擅於合作、溝通能力強、富有同理心、懂得尊重他人，可是女性在工作上的秘密武器，因此，想要在職場上脫穎而出可是要讓自己時而「像男人一樣」，時而「像女人一樣」，這才足夠，只像男人一樣，已經不夠用啦!

4.爭鋒相對

    做事果斷、不拖泥帶水，聽起來好像很棒，但有時擁有這樣的特質可會讓你得罪不少人。在職場上多一個朋友，就是少一個敵人，所以不要輕易為自己樹立敵人，遇到衝突、意見不合，就溝通、協調，讓彼此可以雙贏，這才是上上之策。

5.故步自封

    想要成長、進步自己一個人「閉關」可是行不通的，遇到問題時可向同事、上司尋求建議，有晚輩向你請教時，也別吝於分享自身經驗，教學相長嘛!不論是問的人還是教的人都一定會從中學到許多東西，所以不要因為害怕丟臉而不敢問，這可是你的損失喔!

王威鈞

日文中有兩個相對詞：「本音」與「建前」，前者指的是「真心話」，後者則為「場面客套話」。在日本文化中，經常是基於善意、不好衝突表面化、避免讓人下不了台，日本人不僅不喜歡糾正別人，更善於隱藏批評他人的真心話，表露在外的，就是一些場面客套話。

別讓自己成為白目

於是，在與日本人互動過程中，不論是私人交往、商業往來、公務交涉或文化交流，善於察言觀色，區分「建前」與「本音」是極為重要的功課。如果無法有效辨別其中差異，錯把對方「建前」當「本音」，日本人稱之為「無法解讀空氣（意為「氛圍」）的KY」，也就是台灣所謂的「白目」。

其實，在台灣的人際互動中，不說真心話的文化亦是不遑多讓。說真話會帶來衝突與無謂的麻煩，場面話便成為職場人的求生技能。例如編輯退稿，大多會以「版面有限」、「稿件不適用」等理由來保留投稿者的面子，絕對不會有「辭不達意」、「文不對題」、「語句不通」等真話，以避免麻煩。

察言觀色避免尷尬場面

而受話者當然必須具備察言觀色的本能，避免出現白目尷尬場面。日前，透過網路到某社區看屋主自售的房子，雖未成交，但屋主很客氣地邀請我到他家喝咖啡。雖然他的表情與口氣極為真誠，但我仍視為客套話，遂以「下次吧！」婉拒，他自然不會真的認為會有「下次」。

未料數日後，同一社區有另一戶欲出售，我有些問題想詢問上次那位屋主，於是去電想兌現咖啡之約。他則回應人在南部辦事，得半個月才能北上，屆時再約。後來購屋案告吹，徵詢的需求亦不復存在，電話中大家又客套一番，亦預約「下次」。這一過程中，究竟哪些是真話？哪些是客套話？不得而知。但是最起碼雙方不會因為白目而弄得場面尷尬，日後難見面。

在對的時間說對的話

除了辨別「本音」與「建前」差別外，職場中的人際互動，更別忘了少說「本音」、多說「建前」，以免得罪人而不自知。死黨麻吉，當然不用太多客套話，大可盡情說些真心話；不熟稔的同事、客戶、部屬家眷、到上司家作客，當然是以場面話為首選。曾經有位主管在公司親屬日活動中，當著家眷面前嚴厲細數部屬的種種不是，非但搞得氣氛尷尬，且讓家屬氣憤不已，極不得體。

另外，主管如何看待部屬在人際互動中使用「本音」與「建前」，亦是極為重要課題。適度的使用客套話，有助於公務、商務推展，當然是容許，甚至是必須加以鼓勵的；但若是過度客套而顯得虛假，就得加以小心、提防與節制。兩者間的區別與分寸拿捏，端視主管的職場智慧。因應得宜，組織績效、文化與發展均能相得益彰；因應不當，組織內部不是馬屁盛行，就是衝突不斷，對外則是發展受限、績效不彰。錯把「建前」客套當虛偽、硬把「本音」當直率，均非組織之福，不可不慎。

奇異果

在人生旅途上，好事壞事都曾經歷過。遇到挫折困難時，若一直鑽牛角尖，好事就與我們絕緣，而且還可能壞事接踵而來。

例如有一回我在辦公室和同仁發生不快，心裡的不平讓我一直咒罵同仁，負面思考的結果，回到家又與兒子發生管教不良的狀況，讓我心情雪上加霜。後來心想與其氣憤不消，造成壞情緒連環爆，殃及身旁可能發生的好事，不如收拾心情，改變思維，試著放下執著，換個角度為別人想一想。

最後，奇妙的事情發生了，因為自己的心平氣和，眼之所及都變得美好讓人期待，因為站在別人的角度上看事情，所以別人也會以同理心來對待自己，相互扶持與融合的結果，大家在工作上的配合度就會逐日升高，創造的佳績無限，當然很多不是預期中的好事就會蜂擁而至。

如果凡事都能積極朝正面思考，可以幫助我們心想事成，當我事事都往好的方面去思考，好事就漸漸多起來， 所以能夠放下心中的堅持與執著，學會與壓力共舞，時時釋放累積心中的負能量，閉上眼睛告訴自己要放鬆緊繃的筋骨與肌肉，相信當我們心無掛礙，開懷放心，趕走憂鬱，好事自然就跟隨著陽光的腳步來了。

親人

旅美大聯盟金鶯隊投手陳偉殷今年拿下16勝戰績，突破個人記錄，接受媒體訪問時，他認為3年來最大改變就是「溝通」，這給許多人很深啟發。

「溝通」，知易行難，尤其在東方世界，一般人都以服從為美德，重視長幼倫理，對於老闆或資深前輩交代辦理的工作都盡力完成，不敢也不願意去問清楚箇中細節，只是憑自己的感覺，「猜想」長官上司透露的意涵。缺乏溝通的結果，常常不是事倍功半，就是一事無成，也會引起不必要的紛爭。

無疑地，西方人的處事特質就是習慣當面講清楚、說明白，勇於對話，不管和長官或部屬都一樣。透過隨時溝通交流，可以知道彼此的真正想法，掌握最正確資訊，藉此得以修正缺失，成為更優秀的競爭者。

「溝通」，是讓別人知道你的狀況，也了解對方的想法，是雙方平等地意見交流，目的是達成共同目標；「猜想」，只是表面上維持上下的尊卑關係，卻是消耗時間，製造誤會的根源。

「猜想」是阻礙效率的絆腳石，而「溝通」卻是創造績效的基石，陳偉殷的心路歷程，給了我們在職場上處事最好的答案。

吳育宏

「溝通能力」在職場上的重要性無庸置疑。然而，好的溝通並不是刻意對歧見「視而不見」，也不是一方面追求表面和諧，另一方面對關鍵議題卻隔靴搔癢、懸而未決。真正有效率、有智慧的溝通方式，是直接又不失尊重的交換不同意見，這才是群體討論最重要的目的：從「異質」看法找出合理辦法，凝聚對團體最有利的共識。

一言堂阻礙創新

看似簡單的原則，為何在現實世界顯得知易行難？因為傳統東方文化歷經威權領導、填鴨式教育的洗禮，在會議場合總是講究「安全的」發言內容。揣摩上意或是避免與眾不同的結果，就是造成許多會議成了「一言堂」。但是在這樣的情況下，同質意見也變成扼殺創新、阻擋變革的絆腳石。

檯面下的批評只是小聰明

許多公司都有眾人眼中的「小鋼砲」或者「小辣椒」，就是對現況的人、事、物提出各種嚴厲批評，說起話來犀利無比、毫不留情。只可惜，這樣的批評大多發生在會議室外、非正式的場合。因為是茶餘飯後的評論，具有決策權的主管根本沒有機會聽到，同時徒增一般員工的抱怨與負面情緒，對議題的解決一點幫助也沒有，這種行為充其量只是組織裡的「小聰明」。

更令人搖頭的是，這樣的人進入會議室卻變得消極被動、沉默寡言，私底下的「小聰明」無法轉變成為發言台上的「大智慧」。看起來檯面上沒有反對意見，實際上卻是毫無共識，完全達不到會議的目的。不但問題的癥結無法被充分討論，久而久之團隊的看法趨於僵化，自然也難有大幅度的進步或改革。

檯面上的溝通才是大智慧

無論是「向下管理」或是「向上管理」，成為一名優秀管理者的關鍵就在於衝突的化解。衝突的定義不一定是人與人之間的爭吵，更多時候它代表想法的差距、利益的差異等。有大智慧的人選擇在「檯面上」理性討論這些衝突，但私底下對道人長短、議論是非就顯得興趣缺缺。相反地，空有小聰明的人在「檯面下」大肆批評，正式場合卻提不出具體的對策。對比之下，兩種角色高下立判。

批評是組織成長動力

其實「批評」並非組織的洪水猛獸，很多突破性的創新都是從批評開始。重點在於把批評拿到檯面上做理性的討論，需要成熟的心態跟溝通能力。除了必須尊重他人、對跨部門的流程有所理解，還要能夠提出可能的解決方案選項，而非流於情緒性的指責。

若是一個組織可以對事不對人，又總是帶著尊重來批評，「小聰明」就會累積成「大智慧」，無論個人或團體都將變得更有競爭力。

羽不點

公司在一年前因工作需要，應徵了一位工讀生，而這一年多來，工讀生因為讀夜校的因素，白天上班然後晚上上課，兩頭忙的情形下，請假的次數相當頻繁。

這段期間，主管偶爾會提醒這位工讀生不能常請假，因為有時工作繁忙，在人員調度安排上都會有困難。工讀生的行為，老闆也看在眼裡，偶爾也會不經意要求同仁不能常請假或遲到；主管碰到這個情況，當然也會不時跟老闆發牢騷，強調長期下來很難做事，建議是否考慮更換另一位工讀生。只是，老闆遲未做決定。

後來，探究真正原因才明白，工讀生雖然白天上班、晚上上課很辛苦，但老闆其實是希望趁這段時間，培養工讀生對自我要求的責任心，以及面對企業應該抱持的態度。老闆認為，年輕人如果不趁現在把這個陋習改正，未來當兵、乃至於步入社會後，可能會因此嚐到苦果。

原來，老闆之所以為成為老闆，其思想格局已與下屬存在著某種程度的差異。為了年輕下一代的未來著想而讓公司付出小小的犧牲，這樣的精神是值得後輩學習。

楊嘉敏

有些人以為，經營粉絲專頁或部落格的工作人員（俗稱小編），只要在舒服的冷氣房中，手動滑鼠按個按鍵就沒事了。事實上，他們像是一群追著數字跑的夸父，難以停下腳步。

我那位小編好友，常常被頂頭上司催她粉絲專頁的數字，一會兒問她：「按讚的人數有多少？」「參加抽獎的人多不多？」「專頁觸及率有多高？」感覺老闆就像蚊子般，一直「盯」著她，因此，數字就是她的業績，數字越高，也就代表她的績效越高。事實上，很多主管都會很在乎那些按讚數、轉貼數及觸及率等，但我的小編朋友說，「轉換率」也就是經營粉絲專業所能創造的商業利潤，那才是關鍵數字，也才是她的真正績效。

其實很多主管，在評斷員工表現時，常以數據當作評斷標準，例如出勤率或成交數等等，但有時員工的付出與貢獻，不一定能用數字來呈現。像是員工提出絕佳的點子、訂定有效的制度，也都能為公司帶來正面績效。身為主管，在面對各式各樣的數據時，不要直接相信數據，而是要客觀了解數據的背景因素，再來參考數據。

總之，當主管或老闆的，要注重的是數據本身所呈現的價值，而非在乎它有多高多少，這樣才能精準地掌握數據所蘊藏的意涵。

杜瑜滿

當許多社會新鮮人正苦於薪資只有22K、輾轉流動於各行業時，社會還存在金融業及科技業代表著高薪及光鮮亮麗，服務業工作則是錢少事多的刻板印象，但其實並不然。台灣有許多具規模的流通服務業無論在薪資制度、教育訓練及員工福利等其實已經與科技產業不相上下了。

統一超商就是一個鮮活實例。

超商工作多元，店員仿彿有三頭六臂似的， 想必流動率也很高？統一超商人資部長謝慶勳卻表示，7-ELEVEN的門市員工平均服務年資為11.4年、後勤則是12.6年。動輒10年的高留任率，若沒有對公司的高度認同感、凝聚力，是不容易做到的。

已連續七年於《Cheers雜誌》「新世代最嚮往企業Top100」中榜上有名，統一超商這兩年在展店數和經營績效上皆有亮眼成果，更首次搶進美國權威商業雜誌《富比士》(Forbes)2014全球企業2000強；而在甫公布的《天下雜誌》2014「台灣最佳聲望標竿企業」榜單中，統一超商不僅躍居百貨及批發零售業產業龍頭，還是唯三奪標20年的常勝軍。

把一切榮耀歸於員工

這一切榮耀，統一超商總經理陳瑞堂歸功於全體員工。

「這是夥伴們日以繼夜的心血結晶，共同達到得來不易的成就。」他說，便利超商是一個以人為本的行業，須群策群力才能做好服務，獲得顧客的支持、成就今日局面。

陳瑞堂深刻明白，有穩固「人」的根基，才是驅動企業持續成長的動能。「企業最重要的社會責任，就是先把夥伴照顧好；公司賺錢的第一件事，就是要回饋同仁。」這是他在公司內的大小會議中，最常對幹部耳提面命的話。

陳瑞堂認為，回歸老企業的敦厚底蘊，把基本盤做好，打造「公平、友善的職場環境」，就是留才的不二法門。然而「公平」、「友善」看似簡單，放到人的身上，孰輕孰重不好拿捏。

「每個人的需求不同，看待公平友善的標準，也會隨之變化。」謝慶勳說，為了創造幸福有感的工作氛圍，統一超商把組織發展的重點，聚焦到「個人」的需求，用心經營員工關係。

動態調薪分配盈餘

首先得找到需求的共同點。謝慶勳分析，投入職場，首要就是期望有合理薪資報酬、讓生活溫飽無後顧之憂。因此，統一超商的薪資結構定位在市場中上水準，並採用動態調薪，近兩年調薪次數就達三次。此外，員工獨享的薪資藍圖與獎金制度，當公司達成經營目標，員工就能同享一定比例的盈餘分配；「員工福利儲蓄信託」則視員工如股東。

這兩年，統一超商的股價一路從100多元躍升突破200元，直接反映的是優渥的股東報酬，這樣的成績透過福儲信託員工看得到也拿得到。機制是運用像是你投入10元、公司再補助3元的模式，鼓勵同仁每月提撥定額、投資公司股票，參與公司成長。以今年第3季來看，福儲信託獲利率已較前年同期成長了55%，印證員工財富和公司同步成長的概念。

當員工的共同需求被滿足了，再創造差異化，「心靈」 層面的關係營造便是決勝點。謝慶勳說，「公司就是人組成的隊伍，一定有人跑得快、有人走得慢，但千萬不能忘了領著每個人跟上步伐。」每個員工都有其價值，為讓人人能發揮潛力，統一超商依照各類型員工的需求，為每位員工量身規劃職涯生活。

謝慶勳說明，企業裡面有些員工，「比起薪資，這群同仁更在意有沒有上舞台的機會。」因此，統一超商建立了「人評委員會」制度，當有部門主管空缺時，人資單位將盤點適合人才名單，直接舉薦到副總經理等級主管和委員會中，經所有人投票通過後、始能拔擢上位。

把舉才的層級往上拉高，避開單位主管和同仁直屬的利害關係，流程也變得更加謹慎、公開、公平，每個人都有機會上台，不被埋沒；「人才自薦」制度則是直接把各單位主管的「職務規格書」做了清楚定調，並透過公司內部網絡發布出來，當有職缺釋出時，只要符合標準的同仁都可以參與選拔。

謝慶勳說，如此做，彷彿有個公開目標表，同仁有具體方向養成相關職能、擘畫未來，準備足了，「由員工自己決定進場PK的時間。」之於公司，也有更多機會網羅到潛力黑馬。

人評會制拔擢人才

相較位階，謝慶勳分析，還有一群同仁人生最重要的排序，是家人。「那就由他們真正在意的人，點出他們的亮點和價值，才能達到真正激勵的效果。」員工關係營造的重點和範圍延伸到眷屬層面。包括平日邀請同仁家人相聚同歡、表現優異與家人共享榮耀，貼心的「健康管理計畫」更是讓同仁建立健康養身觀念，也讓員工的家人更安心。

另外，謝慶勳指出，有些夥伴因生活因素，使得工作短暫找不到著力方向，而緩下衝刺的腳步，「但沒有人可因此從隊伍中被割捨掉」。此時，統一超商推行「幸福合作社」機制，釋出公司資源請張老師培訓的內部志工，恰好能派上用場，經由陪伴和傾聽溫暖同仁的心，再找到向前的力量。

「讓公司就像是一個永遠值得信賴的好朋友。」謝慶勳說，7-ELEVEN是與人深深互動的服務業，仰賴每位夥伴的力量在前線衝刺，這是個「人的團隊」。要創造顧客滿意度前，就要先讓員工有高幸福指數，當他們願意志同道合地與你朝著共同目標向前行，這股踏實的力量，就是企業的競爭力。

合合

今年60歲的林老闆，創業超過30年，可說是白手起家的典型例子。聽他自己說，因為出生窮苦人家，書唸得不多，不到20歲就開始當學徒，後來跟太太獨自打拚，一度還被人陷害當了「保證人」，經歷了一段非常艱辛的歲月。

多虧吃苦耐勞的賢內助

老一輩的同業說，幸好老闆從年輕就非常肯做，又有個吃苦耐勞的賢內助，不但家裡打點得很好，兒女也非常乖巧，公司大小事處理得恰如其分，兩個人的公司，一個跑業務、一個當總管，經過長久的努力，終於苦盡甘來，生意越來越好、員工愈來愈多，事業也愈做愈大。

第一次聽到老闆娘的事蹟就讓我感佩萬分。話說老闆曾用高薪聘請一位從大公司退休的技術人員，沒想到他到任沒多久，突然中風昏迷，在醫院的加護病房一待就是近4個月，這段期間公司薪資照給，對家屬也盡量做必要協助。那些日子，老闆娘除了每天抽空到醫院探視，還不斷安慰眷屬，給他們打氣，最後皇天不負苦心人，終於等到該員工從加護病房轉到普通病房，更奇蹟似的逐漸康復出院返家。

好東西與大家分享

每年到了年底，不少同事都會相互抱怨「年終獎金太少」，該公司卻聽到員工與老闆的對話：「我們也沒做什麼事，不好意思拿那麼多。」老闆則說：「不要客氣，公司有賺錢，大家的努力成果，當然要大家一起來分享。」

「這是我娘家從澎湖寄來的」、「這個是跟人家結緣的」、「這個吃了對喉嚨很好」、「這是南部親戚送的，不錯吃，大家嚐嚐看」，平時老闆娘總是有很多「名產」跟同仁分享，數量多的也都讓員工帶回去給家人享用，大家都說這就是揪感心的老闆娘。

一路走下去的牽手

「大嫂，星期四有個身心靈課程，要不要一起去參加」，老闆娘有這樣的資訊，很自然地都會打電話給同仁眷屬。由於她完全沒有架子，大家有空也樂於前往，難怪她與每個員工的眷屬都像一家人，也怪不得公司同仁的眷屬不約而同豎起大拇指說：「老闆娘的為人，真是好的沒話說。」

看著公司員工的士氣高昂，以及業績蒸蒸日上，同事們的內心有了很深的感念：「老闆成功背後的那雙手，那個陪他一路走下去的『牽手』，她永遠散發的是對員工及眷屬們的無限關懷。」

這輩子換過幾次工作，接觸過不少的老闆娘，我也曾經是別人的老闆娘，直到碰到現在的老闆娘，才讓我深深體悟到一個人、一個公司成功背後的那股令人由衷欽佩的力量。

黃素玲

慶幸全家能躲過餿油事件一劫，這要歸功於外子平日叮嚀，排除吃了感覺不好的食物，選擇有益身體的食品，當然還有自己喜愛下廚，幾乎天天烹調新鮮食材的習慣，讓全家鮮少外食，降低許多風險。

餿油名單公布以來，每天總有數家大廠中標，大家除了鞭策政府訂定相關把關機制及處罰不法外，是不是也該反思檢討平日的飲食習慣，減少食用有毒食品的可能性。

現今社會多為忙碌的上班族，朝九晚十已不足為奇，三餐全部在外解決，甚至連消夜也都包辦其中，要改變在外飲食的常態似乎比登天還難。一連串的食安事件，可以成為一種改變的動力，相信只要從小小的改變做起，就會發現不一樣，比方早餐不再外帶到辦公室或車上吃，要做到這點相當不易，因為必須提早準備，在此情況下就非得逼迫自己仔細思考隔天的早餐要吃什麼，慢慢的就會慎選食物。

為了方便，建議在週末假日先把下一週的早餐規劃好，可以是麵包、土司佐以新鮮水果，可以是白飯燙青菜佐以水煮魚肉，或是蔬菜鹹粥佐以水煮蛋，排除加工食品盡量以新鮮食材替代，提前準備食材時注意保存，於食用當日再烹調，或提前烹調時亦請注意保存新鮮。

有句名言：「凡事起頭難。」等你有了起頭的決定並且真的動手做了，接下來就容易了。依個人經驗，做久了也養成一種習慣，會讓不做反而變成很怪，而且發現早餐可以這麼健康又享受，讓上班族有幸福的感覺，也能擁有活力的一天。

庭院深深

大家都懂「一分耕耘，一分收獲」的道理，不少人仍會感嘆：「為什麼別人可以平步青雲，自己卻處處受限。」無論工作好壞，為了生活還是得咬牙撐過，大家也「明知山有虎」，清楚知道在職場上遇到明爭暗鬥、爭權奪利，只是大多數的人為了生活，不得不繼續「偏向虎山行」。

工作常要面對不同挑戰，不只要跟專業、實力、人際、態度挑戰，也要跟自己挑戰，因為進步永不停歇，我們必須時時自我警惕，當自己還是「新鮮人」時，必須努力適應工作形態，勇於彰顯個人價值。

不少公司費盡心思訂定賞罰制度，無非是為了得以正常營運，說殘酷一點，就是適者生存，不適者淘汰，有時為了奮力一搏，明知山有虎，還是得向虎山行，讓自己向極限挑戰，挖掘出最底層的潛能。

為了在職場上表現出最好績效，上班族千萬別怕失敗，因為失敗往往是走向登峰造極的重要推手，也是必經之路。

「在企業經營管理上，對的時機，就要用對的人，同時，對的位置，也要用到對的人」，台新投信董事長吳火生這麼說。他並認為，一家專業投資的公司，每年員工流動維持在10%~15%，可以保持企業的活力。
吳火生分回顧過往，有個老友問他，如果一家公司有1,000個員工，當公司遇到經營挑戰、而必需縮減人力時，該怎麼辦。

落實績效管理

吳火生笑說，如果在他年輕時，觀念只有「0與1」、「黑與白」，所以一定當機立斷，馬上找出不適任的人員，並請他離開。

不過，聽完他朋友縮減人力的往事後，吳火生目前又有不一樣的人生視界。

他朋友說，當各部門將縮減人員名單送交後，許多在名單上的人立刻找關係，找更高層的人來關說或施壓，所以，後來又被迫留下來縮減名單中的一半人，另一半的人，就以相當好的條件資遣。

但故事還沒完，其中有一位跨入社會沒多久的人，在領完資遣費後，沒有回家，第二天是看到他的父母急著來公司找小孩，一直到了第四天才在一個小旅舍找到人，那個年輕人只問了一句話，「為什麼是我？」

吳火生最近幾年，有空時，一直在想那句話「為什麼是我」。過往，吳火生不論是在證券、投顧、投信任職，要求是對得起股東，因為投資者有合理的報酬，才會繼續投資；但現在，「為什麼是我」的聲音迴盪在吳火生的心中，因為每一個員工的背後，都是一個家庭，因此，他決定從源頭做起，也就是不接受經由人事關說來進入公司的員工，徹底解決問題，不讓這種事情再發生。

同樣的情況若再發生在目前，吳火生說，首先，他會找到公司的不適任者，因為，不能為了少數幾個人，而讓其他所有的員工都因而失去工作，找到了之後，對這些人實施目標管理，給予明確的績效目標，由他親自帶著這些人往前。

拒絕人事請託

吳火生笑說，隨著年紀漸長，許多「黑與白」、「0與1」的分際也愈來愈模糊，但為避免這些事情再發生，因此，在對的位置上，要自己去找對的人，不接受人事請託，什麼樣的能力、就做什麼位子。因為，他不想再聽到有員工問他，「為什麼是我？」

吳火生認為，現今，國界被重新定義，媒體被重新定義，幸福被重新定義，職場被重新定義，對職場人的「實力」，也有了新的定義。在資訊傳播不便捷的從前，擁有專門的知識技術，就能確保在職場上屹立不搖。但現在，就連醫師的診斷，都可以在網路的討論中，被提出來檢驗和挑戰。

養成終身學習

現在的職場上，擁有學歷和專業知識技能的硬底子，只能算是及格的職場人，能真正為職涯加分的，是態度、形象、經驗、人脈、溝通技巧、解決問題的能力，以及與企業文化的融合度，這些便是職場的「軟實力」。

也就是必須不斷透過學習來培養職場的軟實力，他的作法是與員工共同成長，一起學習，也一起「重新定義」職場的無限可能。

吳火生說，每個人25歲之前，在學校接受各階段的基礎教育，進入社會後，並不表示你的學習與成長就此中斷，特別是在當今全球快速變遷的大環境下，對新知與專業的吸收更為迫切，尤其是金融業，因此，每個人仍必須不斷地學習、不斷地追求成長，才足以承擔責任，接受挑戰。因此，是否具終身學習特長的社會新鮮人，是他考量是否任用的重要標準之一。

另外，吳火生認為，對一家公司來說，每年員工有10%~15%的流動，是可以接受的，因為適當的人員輪替，可以為公司帶來新的動力，新的想法，這是也一家公司持續邁向挑戰、成長茁壯的必要之路。

吳育宏

各種市場都呈現「產品生命周期（Product Life Cycle）」縮短的趨勢，這對銷售團隊帶來若干影響。

首先，業務人員的「快速學習」能力變得更重要，因為新產品持續上架、新技術不斷出現，若是無法掌握即時的市場訊息，並有效的過濾、分析、轉換為銷售語言，原地踏步的業務員會被加速淘汰。

其次，好的業務人員不能再單靠「經驗」累積而來的知識從事銷售，而是靠「系統化」的思考與溝通能力。舉例來說，經驗豐富的業務員銷售自己熟悉的產品易如反掌，但是並不保證他們對新產品同樣游刃有餘。缺乏系統化思考能力的人一旦經驗被拿掉，若是非得歷經漫長的學習曲線，在技術和產品推陳出新的市場環境就是一大劣勢。

再者，企業組織、銷售團隊同樣需要把競爭力建立在系統上，而不是經驗上。傳統銷售團隊的管理挑戰相對較少，因為只要找到「對的人」（也就是所謂「明星球員」），給予舞台和獎勵即可達成績效目標。如今單靠個人經驗已無法建立持續、穩定的團隊，企業需要的是一套管理系統。

從初期如何接觸顧客、業務活動的管理與行銷團隊的連結、績效與獎酬制度的設計，一直到產銷協調、應收帳款管理等，好的管理系統削弱主觀和人為因素，簡化日常管理流程、降低管理成本，管理者才有更多餘力去做策略思考與執行，也才有辦法回應市場、彈性應變。

「經驗」協助我們處理單一情境、單一議題，「系統」則是幫助我們處理一連串類似的問題；「經驗」因人而異，「系統」則是講究團隊一致性的原則。

綜合上述幾點，銷售團隊的領航者不妨問自己這些問題：「若未來三年產品線汰舊換新50%，我能以多快的速度開始銷售新產品？」「我是靠『經驗』銷售，還是靠『系統』銷售？」「我的『系統』包含什麼流程、表單、管理機制，讓我的組織與對手有所區隔？」

毫無疑問的經驗有其價值，是經驗把個人、組織帶至今日所在的位置。但是當外在環境變化愈快，也會有愈多過去的經驗和規則不適用，這正是今日銷售組織最大的挑戰。唯有建立系統，我們才能看得清楚經驗的脈絡和價值何在，採取重要的策略擬定和必要的策略修正。

希望上述觀點有助經理人釐清目前組織競爭優勢的本質為何。

鄭秋霜

現代生活步調快，很多人常感到迷失抑鬱及壓力繁重，愈來愈多知名企業人士或上班族學習靜坐，希望藉此平衡身心靈。長年身體力行及推廣靜坐的長庚生技公司董事長、暢銷書作家楊定一強調：「靜坐，是為了把自己找回來。」
 靜坐 把自己找回來

楊定一的身分很多元，他也是長庚大學、長庚科大、明志科大、美國Inteplast集團等學校或企業的董事長，近年來，更多了暢銷書作家身分。他所著的《真原醫》，是2012年誠品、博客來及金石堂的不分類暢銷書年度排行第一名；今年7月他和女兒楊元寧合著的《靜坐的科學與心靈之旅》一書，再度成為暢銷書，帶動多人重新認識靜坐。

不只如此，楊定一也與風潮唱片合作於今年8月首度推出「等著你」CD套組，親自以極具攝受力的發聲，和音樂家奧敏（Almine）透過音聲振動與頻率，引領聽者體會放下、超越、原諒等重要人生課題，諦聽自性的召喚。

13歲就考上醫學院的楊定一，從小是個天才兒童，21歲時就已取得兩個博士學位，他也是台塑集團創辦人王永慶的女婿，並且是多家企業負責人，但他身上幾乎沒有一絲驕傲與銳氣，只有讓人覺得即之也溫的平和。早在20多歲時，他就開始透過靜坐尋找人生的意義。

楊定一說，一個人如果把自己找回來，那麼一切就清楚了，他只要單純地存在，就能給周圍的人帶來希望、安慰和光。

曾在國外住了大半輩子，楊定一回到台灣後，發現台灣經濟很有成就，但發展步調太快，環境惡化日深，人的互動和滿足感都出現問題。很多人沒有安全感，充滿憂鬱和不愉快，對人生和未來走不出一條路。因此，在這些作品中，他站在一位「老母親」的角色，希望提供一些不同的生命價值觀，讓人重新看到生命本身的圓滿。

「靜坐是古人留下的很多方法的組合，但都離不開心，一切還是要從心出發。」楊定一指出，靜坐的種種方法都是讓人回到心，回到我們的家，不要回頭看，只要把自己找回來，過去很多不知道的未知，會變成已知，從不懂變成懂，就是（心的）體驗。

溝通 凍結負面情緒

身為多家企業董事長，他也認為，從心出發也可適用在職場溝通，因為要能與人溝通良好，第一步就是「從心出發」，也就是從慈悲心出發，自然就會幫對方考慮，不會一直去爭誰對誰錯，也不會一直強調「我」覺得怎樣、「我」的看法是什麼，如此一來，「我」就消失了，自我防衛也撤防。但他發現，有些主管遇到事情時，說話的重點都在爭對錯，站在自我立場很難有效溝通，很可惜。

人只要卸下自我防衛，說出來的話，選擇的字眼，就不會刺傷（或故意刺傷）對方，這就是正向語言。楊定一說：「只要用正向語言，我從來沒有後悔過；但只要是講出批評的負面語言，事後一定會後悔，覺得當初如果我不這麼講，該有多好。」

不過，人在商場、職場，難免有負面情緒，有時會口出惡言，傷害別人或自己。

如何管理好負面情緒？

楊定一建議，可以試試用freeze frame（凍結定格）方式，先把負面情緒停止、框住，不要任由它無限擴大，且要給自己喊time out（暫停），才不會無止境地持續。

另一個有效辦法是當察覺自己負面情緒即將升起時，記得立刻觀想最美的畫面，如藍天、白雲、涼爽的風等，並把心思重點擺在那，因為人只要一想到美麗風景，情緒、心情轉移了，感恩、歡喜之心升起，也可把負面情緒暫時擱置，不受其影響。

職場上遇到不如己意的人，不要把對方想成是加害者、自己是受害者。

楊定一說，要把對方看成是來幫助我，「吞口口水，告訴自己，OK，我可以接受」；或善用靜坐小技巧，「舌抵上顎，能讓吐氣拉長，呼吸拉長後，情緒也就發不出來了。」

激勵 採用全人管理

推動全人健康與全人教育不遺餘力的楊定一，雖然一再謙稱比他有資格談經營管理的人太多了，但他認為，「全人管理」應受到企業更多的重視，而全人管理一言以蔽之就是正向管理（Positive Reinforcement）。

「我從沒有見過一位不想成功的人，大家都想得到快樂、成功、有貢獻，得到他人的肯定和認同，這是人的本性。管理制度只是工具，用來幫助達到人想獲致成功、得到快樂的本性。」正因為人具有這樣的本性，楊定一強調，鼓勵與激發人的正向管理，是效果最好的管理，這與主張「紅蘿蔔」與「棍子」必須併用的獎罰制度，一點都不會有衝突。

楊定一說，正向管理不表示做爛好人，而是仍應有規則、條款等標準作業程序（SOP），如有人不能遵守規則而危害到其他人或公司，「該切掉還是要切掉，因為長痛不如短痛。」

從20幾歲至今，楊定一透過靜坐，找到自己人生的意義，體會從心出發的正向力量，也希望推廣給更多人，在職場、商場及人生路上，找到自己安定自心的內在力量。

奇異果

如果公司每位同事都有很深的認同感，就會與同事相處和諧，樂在工作，大家凝聚向心力，努力以赴，也會將小小螺絲的角色扮演好。此外，以團體的利益與任務為優先，創造的功績與效率將會超乎想像，團隊精神鞏固，這會是一支無懈可擊的堅強勁旅。

團結一致 凝聚向心

這是多年前剛進公司，一位主管給我的觀念，至今仍謹記在心，雖然我並非主管，只是資深人員，但我都把這種精神傳承給新人，讓大家都能先對公司認同，進而才能在互助合作中，把每項工作做好。

如何能做到「認同」？首先你要把公司當成自己的家，把同事都當成自己的家人，所有的事情，大家都要有志一同、團結一致、同心協力付出，以此凝聚向心、不分彼此，只為共同的目標努力，在沒有抱怨與計較下，衝突也比較不易產生。

換個角度 多看優點

而在公司，每個人都是獨立個體，要尊重個人專業能力，但也不要自認專業就過於執著，「一個各自為政的團體，就會如一盤散沙，終究無法團結在一起」，大家可以在工作中戮力付出，展現專業能力，尤其是團體業務，應摒棄內心的堅持與自以為是，勝利成功必然在望。

更重要的，還要真心去喜歡公司裡的每個人，也許跟這個人的磁場不對，但不表示這個人很糟糕，其實只是想法不一樣而已，而且我們想的方向也不見得全都是對的，試著換個角度去思考，多看對方優點，得到的友誼成果一定是斐然。

縮小自己 放大他人

你對你的工作與單位認同嗎？在公司裡，我經常聽到其他部門的人「分崩離析，各做各的」傳言，別人有難也不會伸出援手，或是看到別人有爭執，不但不會調停，還會有「站高山看馬相踢」的風涼心態，這樣的人際交流無利於和諧，我覺得能夠「縮小自己，放大他人，需要援手，我就出手」，對於向心力的凝聚，應該會更有效用。

魯花兒

前陣子餿水油事件造成人心惶惶，甚至發生顧客拿餅到知名餅店嚷嚷要退費。退費者一副老大心態，這讓身為公司第一線客務服務的我，心有戚戚焉。

在服務業工作多年，我認為大多數的消費者是理性的，偏偏一種米養百種人，不少人以為「會吵的孩子有糖吃」，讓不講理的客人老是站在自己的立場看別人，嘴裡說要爭取自己的權利，卻忘了義務盡了沒。第一線人員除了替公司擋子彈，還要忍氣吞聲委曲求全。說穿了，大家不過是混口飯吃，有必要咄咄逼人嗎？

身為客服，每天要應付不同客戶，有的親切、溫暖，會在服務結束前稱讚一番；有的蠻橫不講理，活像潑猴、潑婦上身，一進線直說要找主管，找可以幫他們處理問題的。這種不講理客人擺明付錢的最大，儘管不用面對面四眼相視，可想而知，他們的嘴臉應該不會好看到哪裡去。

服務業的心酸、無奈，只有待過的才能體會水深火熱的個中滋味，畢竟身為客服人員，「被罵」也許是工作之一，與其渴望打進來投訴的客人，都是溫暖可愛的消費者，倒不如以兵來將擋、水來土掩的態度，調整好心態，以應付不同程度的客訴，這才是王道。

蔡愛慈

小林經營的貿易公司，從來不受景氣影響，不管他多忙碌，只要黃媽媽一通電話，他一定放下工作，趕往黃家協助，因為他是個懂得人情義理的好老闆。

20年前剛退役的小林，一直找不到工作，直到遇到學長小黃在一家貿易公司上班，介紹他進入朋友開的螺絲公司，就這樣他從基層做到主管。後來他決定自立門戶開貿易公司，剛開始一人獨自作業，雖然完全不懂，多虧學長不厭其煩地教導他，小林一有問題打電話請教學長，而學長也很有耐心告知小林。經過不斷磨練，他終於學會國際貿易，也讓業績蒸蒸日上。

小林始終很感謝學長無怨無悔拔刀相助，沒想到學長突然心肌梗塞走了，他年輕老婆更是頭也不回的走了，留下年邁的黃媽媽和一屁股債務。頓失依靠的黃媽媽，終日以淚度日，雖有女兒，人卻在國外，且女婿苛刻無情，她也不敢要求和女兒同住，生活都成問題。於是小林到區公所詢問是否可以申請低收入戶補助，結果因為她的女兒在台灣有不動產，因此只能申請中低收入戶補助，這才解決燃眉之急，稍能安心過日子。

每次黃媽媽一說到小林，既感慨也很感動，感慨辦完兒子後事就無人過問、關心她這個老人，感動小林對她無微不至的照顧，生病載她去看醫生、房子要維修，小林便找人修理，逢年過節不忘送禮和紅包，把她當成自己的媽媽孝順。黃媽媽說兒子沒有留給她任何財產，卻留給她最珍貴的人脈─「小林」。小林說他會有今天的成就，要感謝學長教導有方，完全不藏私的傳授結果，現在學長不在了，照顧黃媽媽是應該的。

情義相挺的小林，總是默默行善，鄰人對他讚賞有加，紛紛解囊幫助黃媽媽；客戶知道他的義行，更深信他是有愛心、講信用的老闆，生意往來頻繁。而小林只是很謙虛地說，這都是他該做的事，唯有如此，才能報答學長在天之靈。

王威鈞

在職場中，大家可能因為能力、人力與時間等因素限制，必須求助於其他同事。既然是求助，就有可能得到同事熱心幫忙、軟釘婉拒、虛與委蛇、敷衍了事、明幫暗壞（明著幫忙，背地搞破壞、幫倒忙）等反應。

傳遞協助幫忙的訊息

其中，獲得協助、順利完事，兩相得宜；婉拒峻拒，另尋他途，麻煩不少；虛偽應付，拖延時間，更為不利；最糟糕的是明著幫忙，暗埋破壞伏筆，日後更難收拾。是否相助除了有賴同事的職場EQ外，更視自己如何提出求助訊息，發訊適宜與否，深深影響著同事是否願意相挺。因此，如何求助，不但可以獲得協助，又不傷雙方關係，是上班族必須學習的重要課題。

除了求助者的口氣、平時為人、事後致謝等記錄，以及受限於人力、時間，必須明確傳達協助訊息外，因為能力有限而求助者，所發出的訊號大抵讓人有「教我做」與「幫我做」兩種感受，不同的訊號影響著對方協助意願。

希望彼此共創美好經驗

「教我做」是下對上的一種尊重、學習與請求態度，大家多半會視協助者為老師，以此讓協助者有「孺子可教」的希望，將會有教學相長、共同成長的美好經驗。

「幫我做」則是上對下的一種命令、要求、交付態度，視協助者為部屬，有可能會讓他們有「沒完沒了」的絕望，有捉刀代筆、造假作弊的不快感覺。

請求協助的差別

同事王五具有不錯的外文能力，部門內張三、李四同時接辦國外業務，因為外文能力不佳，雙雙求助於王五。他樂心地幫了張三，卻婉拒了李四。我好奇地詢問原委，他私下告訴我其中的差別。

比王五資深的張三，事前依其能力做足了功課，約定充足時間，備妥紙本資料，請王五教導、指正之後，回去再行整理；反觀比王五資淺的李四，不但要王五到他辦公室，直接在電腦上作業，更要求馬上完成，因為隔日就得繳交。王五按捺著不悅情緒，以當日尚有要務辦理婉拒。不料，李四竟然將資料電傳王五，請他加班完成後回傳。更令王五氣結的是，李四當日準時下班，回家準備接收作業，留下王五在辦公室直跳腳。

留意細膩的人際互動

王五難掩氣憤地指稱，他知道這兩人的外文程度不好，更清楚外文能力當然不是一天兩天就可以提升。其實，他花在教導張三的時間，絕對數倍於直接幫李四作業，但重點在於李四的態度不當，李四把王五當成什麼看待？張三盡其所能地完成初稿，請王五指導修正後彙整；李四則是雙手一攤，一句我不會，全部丟給王五，彷彿王五活該為其作業負責。

人是群聚動物，互助合作是必然的，職場更是如此。但想在職場中獲得他人協助，一定要詳加留意細膩的人際互動，否則，不但徒勞無功，更因此破壞雙方情誼，因小失大。

Nacy

職場裡常需要分工合作，如何分頭進行，然後加以整合，一直是個很大課題。

每個人都有自己做事風格，有人做事一板一眼，有人特別在乎原則問題，有的則是注重細節，還有人在乎工作，也同樣重視休閒，並將工作與休閒劃分一清二楚，這些彼此的不同，極有可能一不小心觸碰到對方底線，踏入地雷區，而產生許許多多的摩擦。必須理解對方跟自己的不同，尊重對方的職權與專業，給對方發揮的空間，就算真的有批評指教，也該放在讚美之後。大家應該先把優點說出來，然後再一起思考能夠改進的地方。

人們容易拿自己的優點去比較他人缺點，也容易藉著挑剔來襯托自己的好，這些都是有欠公平，另外也不要覺得採用他人建議就是輸給對方，更不要覺得對方會瓜分自己的功勞。許多時候，團體裡的大利益，會比個人的面子、榮辱還重要。

許多人都知道分工合作可以提升效率，省時又省力，但想到要整合、要調解彼此的不同，要互相配合，也就不免膽怯了。最怕的是，最後鬧得不歡而散，還會連同事也做不成呢！

黃瑞培

老闆往往希望有個具備企圖心的主管，多數主管也樂於提攜後進；身為部屬，多半不必過於提防。但若遇到較沒自信的小心眼主管，處處擔心部屬爬到頭上來，如何當個「快樂老二」，也是一門學問。

一、向主管輸誠：
適時表達自己沒有更上層樓或取而代之的打算，可以降低主管疑心。

二、事必稱主管：
攸關人事、財務等重大決策，必遵奉主管意旨；若有跨單位協調或向上級呈報，除非主管交辦，否則別自告奮勇，以免被認為越權。對於主管裁示事項，若覺得不妥，可以私下提供建言，避免公開唱反調。

三、適時報告：
代表出席重要會議或代理主管職務期間，遇重大議題，最好即時向主管請示；非屬重大或緊急議題，可彙整於會後再向主管報告。

四、互補而非競爭：
有些部屬為爭取主管位置，處處掣肘，想把現任主管拉下馬。為了防範內部惡性競爭，對於重要人事升遷，不妨採取易位升遷機制，部屬若表現好，須調升到其他部門當主管，而不能原部門升遷。如此一來，主管、部屬才能齊心協力，形成良性循環。