「在企業經營管理上，對的時機，就要用對的人，同時，對的位置，也要用到對的人」，台新投信董事長吳火生這麼說。他並認為，一家專業投資的公司，每年員工流動維持在10%~15%，可以保持企業的活力。
吳火生分回顧過往，有個老友問他，如果一家公司有1,000個員工，當公司遇到經營挑戰、而必需縮減人力時，該怎麼辦。
落實績效管理
吳火生笑說，如果在他年輕時，觀念只有「0與1」、「黑與白」，所以一定當機立斷，馬上找出不適任的人員，並請他離開。
不過，聽完他朋友縮減人力的往事後，吳火生目前又有不一樣的人生視界。
他朋友說，當各部門將縮減人員名單送交後，許多在名單上的人立刻找關係，找更高層的人來關說或施壓，所以，後來又被迫留下來縮減名單中的一半人，另一半的人，就以相當好的條件資遣。
但故事還沒完，其中有一位跨入社會沒多久的人，在領完資遣費後，沒有回家，第二天是看到他的父母急著來公司找小孩，一直到了第四天才在一個小旅舍找到人，那個年輕人只問了一句話，「為什麼是我？」
吳火生最近幾年，有空時，一直在想那句話「為什麼是我」。過往，吳火生不論是在證券、投顧、投信任職，要求是對得起股東，因為投資者有合理的報酬，才會繼續投資；但現在，「為什麼是我」的聲音迴盪在吳火生的心中，因為每一個員工的背後，都是一個家庭，因此，他決定從源頭做起，也就是不接受經由人事關說來進入公司的員工，徹底解決問題，不讓這種事情再發生。
同樣的情況若再發生在目前，吳火生說，首先，他會找到公司的不適任者，因為，不能為了少數幾個人，而讓其他所有的員工都因而失去工作，找到了之後，對這些人實施目標管理，給予明確的績效目標，由他親自帶著這些人往前。
拒絕人事請託
吳火生笑說，隨著年紀漸長，許多「黑與白」、「0與1」的分際也愈來愈模糊，但為避免這些事情再發生，因此，在對的位置上，要自己去找對的人，不接受人事請託，什麼樣的能力、就做什麼位子。因為，他不想再聽到有員工問他，「為什麼是我？」
吳火生認為，現今，國界被重新定義，媒體被重新定義，幸福被重新定義，職場被重新定義，對職場人的「實力」，也有了新的定義。在資訊傳播不便捷的從前，擁有專門的知識技術，就能確保在職場上屹立不搖。但現在，就連醫師的診斷，都可以在網路的討論中，被提出來檢驗和挑戰。
養成終身學習
現在的職場上，擁有學歷和專業知識技能的硬底子，只能算是及格的職場人，能真正為職涯加分的，是態度、形象、經驗、人脈、溝通技巧、解決問題的能力，以及與企業文化的融合度，這些便是職場的「軟實力」。
也就是必須不斷透過學習來培養職場的軟實力，他的作法是與員工共同成長，一起學習，也一起「重新定義」職場的無限可能。
吳火生說，每個人25歲之前，在學校接受各階段的基礎教育，進入社會後，並不表示你的學習與成長就此中斷，特別是在當今全球快速變遷的大環境下，對新知與專業的吸收更為迫切，尤其是金融業，因此，每個人仍必須不斷地學習、不斷地追求成長，才足以承擔責任，接受挑戰。因此，是否具終身學習特長的社會新鮮人，是他考量是否任用的重要標準之一。
另外，吳火生認為，對一家公司來說，每年員工有10%~15%的流動，是可以接受的，因為適當的人員輪替，可以為公司帶來新的動力，新的想法，這是也一家公司持續邁向挑戰、成長茁壯的必要之路。
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