杜瑜滿
當許多社會新鮮人正苦於薪資只有22K、輾轉流動於各行業時，社會還存在金融業及科技業代表著高薪及光鮮亮麗，服務業工作則是錢少事多的刻板印象，但其實並不然。台灣有許多具規模的流通服務業無論在薪資制度、教育訓練及員工福利等其實已經與科技產業不相上下了。
統一超商就是一個鮮活實例。
超商工作多元，店員仿彿有三頭六臂似的， 想必流動率也很高？統一超商人資部長謝慶勳卻表示，7-ELEVEN的門市員工平均服務年資為11.4年、後勤則是12.6年。動輒10年的高留任率，若沒有對公司的高度認同感、凝聚力，是不容易做到的。
已連續七年於《Cheers雜誌》「新世代最嚮往企業Top100」中榜上有名，統一超商這兩年在展店數和經營績效上皆有亮眼成果，更首次搶進美國權威商業雜誌《富比士》(Forbes)2014全球企業2000強；而在甫公布的《天下雜誌》2014「台灣最佳聲望標竿企業」榜單中，統一超商不僅躍居百貨及批發零售業產業龍頭，還是唯三奪標20年的常勝軍。
把一切榮耀歸於員工
這一切榮耀，統一超商總經理陳瑞堂歸功於全體員工。
「這是夥伴們日以繼夜的心血結晶，共同達到得來不易的成就。」他說，便利超商是一個以人為本的行業，須群策群力才能做好服務，獲得顧客的支持、成就今日局面。
陳瑞堂深刻明白，有穩固「人」的根基，才是驅動企業持續成長的動能。「企業最重要的社會責任，就是先把夥伴照顧好；公司賺錢的第一件事，就是要回饋同仁。」這是他在公司內的大小會議中，最常對幹部耳提面命的話。
陳瑞堂認為，回歸老企業的敦厚底蘊，把基本盤做好，打造「公平、友善的職場環境」，就是留才的不二法門。然而「公平」、「友善」看似簡單，放到人的身上，孰輕孰重不好拿捏。
「每個人的需求不同，看待公平友善的標準，也會隨之變化。」謝慶勳說，為了創造幸福有感的工作氛圍，統一超商把組織發展的重點，聚焦到「個人」的需求，用心經營員工關係。
動態調薪分配盈餘
首先得找到需求的共同點。謝慶勳分析，投入職場，首要就是期望有合理薪資報酬、讓生活溫飽無後顧之憂。因此，統一超商的薪資結構定位在市場中上水準，並採用動態調薪，近兩年調薪次數就達三次。此外，員工獨享的薪資藍圖與獎金制度，當公司達成經營目標，員工就能同享一定比例的盈餘分配；「員工福利儲蓄信託」則視員工如股東。
這兩年，統一超商的股價一路從100多元躍升突破200元，直接反映的是優渥的股東報酬，這樣的成績透過福儲信託員工看得到也拿得到。機制是運用像是你投入10元、公司再補助3元的模式，鼓勵同仁每月提撥定額、投資公司股票，參與公司成長。以今年第3季來看，福儲信託獲利率已較前年同期成長了55%，印證員工財富和公司同步成長的概念。
當員工的共同需求被滿足了，再創造差異化，「心靈」 層面的關係營造便是決勝點。謝慶勳說，「公司就是人組成的隊伍，一定有人跑得快、有人走得慢，但千萬不能忘了領著每個人跟上步伐。」每個員工都有其價值，為讓人人能發揮潛力，統一超商依照各類型員工的需求，為每位員工量身規劃職涯生活。
謝慶勳說明，企業裡面有些員工，「比起薪資，這群同仁更在意有沒有上舞台的機會。」因此，統一超商建立了「人評委員會」制度，當有部門主管空缺時，人資單位將盤點適合人才名單，直接舉薦到副總經理等級主管和委員會中，經所有人投票通過後、始能拔擢上位。
把舉才的層級往上拉高，避開單位主管和同仁直屬的利害關係，流程也變得更加謹慎、公開、公平，每個人都有機會上台，不被埋沒；「人才自薦」制度則是直接把各單位主管的「職務規格書」做了清楚定調，並透過公司內部網絡發布出來，當有職缺釋出時，只要符合標準的同仁都可以參與選拔。
謝慶勳說，如此做，彷彿有個公開目標表，同仁有具體方向養成相關職能、擘畫未來，準備足了，「由員工自己決定進場PK的時間。」之於公司，也有更多機會網羅到潛力黑馬。
人評會制拔擢人才
相較位階，謝慶勳分析，還有一群同仁人生最重要的排序，是家人。「那就由他們真正在意的人，點出他們的亮點和價值，才能達到真正激勵的效果。」員工關係營造的重點和範圍延伸到眷屬層面。包括平日邀請同仁家人相聚同歡、表現優異與家人共享榮耀，貼心的「健康管理計畫」更是讓同仁建立健康養身觀念，也讓員工的家人更安心。
另外，謝慶勳指出，有些夥伴因生活因素，使得工作短暫找不到著力方向，而緩下衝刺的腳步，「但沒有人可因此從隊伍中被割捨掉」。此時，統一超商推行「幸福合作社」機制，釋出公司資源請張老師培訓的內部志工，恰好能派上用場，經由陪伴和傾聽溫暖同仁的心，再找到向前的力量。
「讓公司就像是一個永遠值得信賴的好朋友。」謝慶勳說，7-ELEVEN是與人深深互動的服務業，仰賴每位夥伴的力量在前線衝刺，這是個「人的團隊」。要創造顧客滿意度前，就要先讓員工有高幸福指數，當他們願意志同道合地與你朝著共同目標向前行，這股踏實的力量，就是企業的競爭力。
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