Nacy
有的企業不喜歡錄用新人，而是喜歡找有經驗的，能夠立即上手，很快就能了解狀況，馬上就能成為有戰力的人。
企業不愛錄用新人的原因在於，新人需要訓練，需要有個老鳥帶領，再加上新人的職涯方向還未確立，倘若在訓練期間適應不良、做得不開心、又或是與自己本身的期待有太大落差，造成無預警離職，公司用心栽培的成本也會立刻化為烏有。
產業都需要新人加入，沒有傳承，很快就會衍生出斷層，也可能因此失去潛在人才。企業必須給新人多一些機會，多一點鼓勵，少一些批評，新人也必須及早立定志向，發掘自己喜歡且擅長的事物，對於未來想投入的產業，有初步的認識與了解，好讓自己能夠勇往直前，不斷朝著目標邁進。
大環境不佳，勞資雙方各自都有立場需要去考量，但想要安全感，想要穩定的成長，以及美好的未來，應該都是一樣的，因為伯樂與千里馬都很重要，缺一不可。
十多年前銷售事務機器，型錄、合約書的數位化不普及，必須隨身攜帶許多紙本文件，加上準備一些小工具（如：螺絲起子）來做機器的簡易維修，公事包經常滿到扣不起來。
某次我隨主管向一家重要客戶提案，因為對路況不熟又遇到塞車，我們遲到讓客戶空等了五分鐘；會議中臨時提到一項潛在需求，我卻沒有攜帶備用的DM，錯失額外的銷售機會；最後討論合約內容時，我又準備完全剛好數量的文件，導致客戶無法往上呈報一份副本，行政流程再拖延了好幾天。
結束這次漏洞百出的拜訪，連平時對我倍加呵護的主管都失去耐性，忍不住破口大罵。
那是我第一份工作的深刻教訓，而一直到現在，我還記得那寶貴的一課：「不要只做100%的準備。」它用在我們經驗不足、判斷不夠全面的事物，尤其是重要的提醒。
因為經驗不足，所以常常會遇到許多意想不到的突發狀況。當我們只做「100%的準備」，沒有多留餘裕的時間、沒有多帶備用的文件、沒有為各種可能的失誤預留後路，「100%的準備」在實際執行時就只有七折八扣的結果。
因此，我開始學著做「120%的準備」。會議提早15分鐘就座、文件多帶一些備份，公司內部報表也強迫自己提前完成，而不是到最後一天才手忙腳亂。突發狀況還是偶會發生，但是120%在打了折扣之後，最終結果都很接近預設目標。甚至有些如期完成的任務，沒有人察覺這位缺乏經驗的菜鳥發生失誤。
自此，我樂於在工作中找出那些可以多做的20%準備。
在經驗尚淺時，這個習慣幫我減少許多尷尬的場面；在經驗足夠後，它讓我提早完成任務還能游刃有餘的協助旁人。原來「120%的準備」不只是新人需要學習，資深人員也可以從中獲益良多。
我對這「120%的準備」還有一個更棒的發現。那就是當我們提早20%的時間、提高20%的標準、預留20%的資源，只要是在可行且合理的範圍內，其實它並不會增加20%的辛苦，反倒是多帶來幾分安定感和自信心。
這個道理可以應用在業務工作、活動企劃、組織管理到個人管理，這20%絕對稱得上是低風險、高報酬的最佳投資。
面對剛進公司的新鮮人，主管常有的感嘆是，「現在的部屬罵不得了。」所謂不能罵的部屬，指的是抗壓性低、情緒管理不佳、心理素質脆弱的員工，只要工作不愉快，隔天就找個藉口請假；面對指責，馬上表現出防衛心態或惱羞成怒。
更糟糕的是，這樣的現象經常也不限於職場新人，每個部門裡或多或少都有一、兩個人符合上述特徵，讓大多數主管頭痛不已。
不過，主管感嘆部屬「罵不得」的同時，或許也可以試著想想自己是為了什麼要「罵部屬」，甚至是該「怎麼罵」才有用？管理顧問小倉廣說，主管在評定部屬時，必須「先認同過程，再要求結果」，避免強加過高的目標在他們身上。他提出了以下4個具體做法：
1.設定部屬達得到的目標
真正能使部屬進步的目標，應該是經過努力可以達成的工作成果，也就是要把目標放在部屬能力所及之處。當然，如果部屬一直都無法達到應有的目標，最終公司還是得有相應的退場機制。不過，在那之前，公司應該要給予一段充分的觀察期，讓主管持續指導部屬工作要領，提供培養能力的機會。
然而，如果部屬容易受挫，很難要求他們做到滿分，主管又該怎麼達成公司的目標呢？小倉說，主管可以微調部門內各個同事的目標，依照部屬的能力高低分配任務：一般的部屬做到1，能力優秀的部屬做到1.2，不能罵的部屬只要做到0.8就算過關。只要在績效考核時給予優秀的部屬較高的分數，能力強的部屬多半都能接受任務分配差異的安排。
2.先用讚美「打麻醉」，再指正缺失
當目標是100分，部屬只做到70分，許多主管都會批評部屬不足的30分。小倉認為，主管應該要認同做好的70分，再說明其他部分要怎麼做才能更進步。他把這種先讚美後指正的方法稱為「打麻醉」。先用稱讚麻醉部屬，部屬才比較能接受主管的意見。
3.多分享失敗經驗，移除上對下的態度
主管常會不自覺地提起自己過去的成功經驗，即使本意不是要強調自己有多聰明，只是想要給部屬一點參考，但聽在比較沒自信的部屬耳裡，通常都會造成反效果，他們會認為主管在自我吹噓。小倉建議，主管要拿掉「以上對下」的態度，最好多提自己的失敗經驗，讓部屬覺得失敗也沒什麼，增加他們勇於挑戰的勇氣。
4.認同部屬的意見
為了讓部屬覺得主管是夥伴，不是敵人，主管要盡量克制不要全盤否定部屬的意見。就算不同意部屬的想法，也要回應「原來你是這樣想的阿」，讓他覺得自己的想法被理解後，他才會比較能接受不同的想法。
王文香
社會心理學上，有個理論稱之為「林格爾曼效應」，分析了在拉繩過程中，一個人在群體中的表現，藉此測量拉力大小，又稱之為「社會性懈怠效應」。顧名思義，就是一種在社會上，會讓人產生的工作懈怠感。嚴格來說，即是當一個人身處在團體中所付出的努力，會比自己單獨付出時還要少。
這樣的經驗，其實在職場經常發生。先舉一個大家都曾經歷過的，當兩個人在公園發生口角時，大多數的人都會選擇在一旁圍觀，時間久了，人潮越來越多，願意出面解決的人卻少之又少，如此另類、奇特的現象，便是類似這個理論，也是社會學上所謂的「旁觀者效應」。
在一個公司裡，這樣的現象絕對存在。當今天要企劃報告時，如果是每個案子都分別由一個人全權負責，從蒐集資料、分析統計、製作簡報、上台報告、回饋省思全都由他一人全盤操控，那麼他一定會極為用心的完成。
相反的，如果每個案子採取分工合作模式，某人負責蒐集資料，某人負責彙整，某人負責簡報，那麼大家一定會稍微簡化自己的部分。反正，最後統整、報告的人，會幫忙收拾彙整。
為什麼會產生這種情況？其實不難理解。當只有一個人在做事，所有的焦點都聚於他身上，他得肩負所有成敗責任，當然，嘉獎記功或懲戒也由他獲得；如果分工的話，責任分散了，大家不會成了唯一焦點，「反正別人應該可以幫我分擔一些風險」，長久下來，自然而然就能印證林格爾曼的理論。
也因此，在辦活動時所做的工作分配，一定要有「活動組長、文書組長、機動組長…」，這些「長」，就是要成為「唯一聚焦」人物，遇到問題時有對口的窗口；倘若只有「活動組、文書組、機動組」，林林總總一群組員，誰帶頭領導？出事情不就大家面面相覷、袖手旁觀嗎？
除此之外，依照個人心理學的實驗分析來看，大部分的人重視「個人榮譽」勝於「團體榮譽」，亦即一個人拿了這個獎，代表「我能力很強」；但整個團體拿了獎，未必代表「我很強」，只能代表「大家都很強」，甚至這些「強」會被上面的長官拿去消費，而自己卻感受不到實質的光彩。
仔細觀察，這個現象確實存在於每個公司、團體。它沒有對錯，它反映的只是常人的心理狀況。聰明的主管，如果您想讓您的組織更有效率，讓大家都全力以赴，請嘗試著調整個人與小組的工作比例，也許可以展現不同的行事風格與績效。
阿楓
退伍不久便找到一間在餐廳的工作，至於薪水，比22K還要多一些，老闆當時開出薪水時，我一口答應，這反應讓老闆有些驚訝：「你不覺得太低？」老闆透露有許多應徵者，好一些做幾天就不來，有些根本直接拒絕，讓老闆很失望。
薪水好壞見仁見智，我個人當然覺得低，以現在的生活消費而言，這樣的薪水真的很低。換個角度，過去的我沒有任何工作經驗，因為當兵，與生活脫鉤一年，老闆不棄嫌，說會慢慢教我，過了試用期會再提高薪資。本身學的是餐飲，非常了解如今餐飲業的生態，沒有鍍金的學歷，經驗便是一切，而我既沒有學歷，也沒有豐富經歷，老闆開出的條件已經算是優渥。
想起大學時一位極為嚴格教授的一句話：「嚴格是為你們好，報告都會讓學生重寫，在職場誰還會理你，不但有可能直接開罵，甚至不會告訴你哪裡做錯。」當時覺得教授幹嘛這麼嚴格。出了社會，才發現教授所言不假。
有朋友說我遇到好老闆，但我認為工作開心，最大原因在於體認到現今大環境的不景氣，因為知道學經歷不佳，唯一能做的就是累積經驗，然後替自己創造優勢。我不是造勢者，只能順勢而為，伺機再讓自己變成佼佼者。
耶加
加油站有一位相當資深的領班，因為年紀輕輕就出社會工作，所以和同年齡的部屬們相處融洽，甚至還會互開玩笑，完全沒有長官架子，在員工眼裡是個很隨和的主管。
或許是溫和的管理態度讓人拿了翹，前不久就發生一件部屬越權行為，就部屬的立場原以為沒什麼大不了，卻沒想到觸犯了該領班的底線，雖然對方強壓抑怒火，僅僅責備了當事人幾句而已，但是之後幾天的工作氣氛，因為領班的憤怒而處於低氣壓中，誰都不敢多說半句話。
見識過該名領班的威嚴後，不只是當事人，連其他人也都在這件事上學到教訓，明白職場上有很多人的「底線」是不能去碰觸，整個工作氣氛表面上看似跟平常無異，但是員工做起事來卻多了一分謹慎，對於領班的職權範圍更是不敢干涉。
無論是什麼類型的主管，能夠擔任上管理階層，並且擁有一定的年資經驗，都會有一套屬於自己的管理本事，尤其是個性愈溫和的上司，因為容易被部屬們看輕。
就算是面對好好先生、好好小姐的主管，千萬不要忘了部屬的分寸，抱持著越矩或是看輕對方的想法，相信不需要多久，就會親自領教到主管的「管理」，屆時吃虧的絕對是自己。
家入一真＆森田正康
人生只有一次，別老是把他人看得比自己重要，畢竟學歷不會決定成就，夢想不過是包袱，圓融反而有礙成功。別讓他人的眼光和評斷，變成限制你的框架，徹底磨練「現在正在做的事」，才能100倍顯示你真正的價值。
你是不是覺得：
■ 這個社會好冷淡，大家都只顧自己。
■ 多做多錯，怎麼做都有人不滿意。
■ 好羨慕長袖善舞的人，好像很受歡迎的樣
子。
■ 還是在大企業上班比較穩定。
事實上：
◆ 如果你覺得社會冷淡，就先給別人溫暖吧！
◆ 重要的是把批評當成判斷情勢的材料，不要
因此輕易改變想法。
◆ 對自己越沒自信，越會隱藏個性、迎合他
人。
◆ 穩定的是公司，不是你；不能與時俱進的
話，一樣會被淘汰。
這個世界上，人人都很在意別人的看法。「不想被討厭」、「不想失敗」、「不想生氣」、「沒有自信」、「羨慕別人」……，結果，我們忙著應付這些觀感，忽略了自己真正的需求和想法，反而受到這些先入為主的思考綑綁，侷限了人生的可能性。
有些人會說：「我完全沒有什麼想做的事。」這樣的人，或許覺得非常困擾。的確，有想做的事總比什麼都沒有來得好，因為這樣比較安心。不過，就算懷有夢想或希望，是不是就能為你的人生保障什麼？它們能帶領人生邁向成功嗎？想當然，它們不會帶來任何事情。
夢想和希望只不過是目的，能帶領人生朝著某個確切目標前進的，既不是夢想，也不是希望，而是你自己。我不怕別人誤解，我認為夢想和希望都只是包袱而已。
假設有一個人想成為足球選手，在小學的畢業文集裡寫下「想獲得世界盃冠軍」的願望，上了國中、高中後，也完全不念書，整天只顧著踢足球。
乍看之下，他似乎正為了夢想拚命努力，但是從另一方面來說，他早就把自己的手腳綁死了。從夢想「成為足球選手」的那一刻，他就已經拋棄了其他的選項。說不定他的頭腦很聰明，只要多念點書就可以成為學者；也說不定他很會做菜，隨便煮點東西就跟餐廳做的一樣好吃。
夢想和希望是種既曖昧又不可靠的存在。有時雖然可以成為讓人堅強活下去的支柱，卻也可能成為阻礙發展的絆腳石，這是我們必須注意的。
其實在我小時候，曾經想過要當首相，理由很單純，我覺得只要當上首相，就可以擊敗所有的壞人。電視上那些騎著摩托車的英雄，在節目結束前最後3分鐘終於發威打敗壞人、擊退怪獸，拯救了地球。我很嚮往那種英姿，覺得能拯救世界的英雄應該只有首相了。現在看來，我簡直就是單細胞生物，而這個夢想也在10幾年後被我拋到腦後了。
在美國一流大學念政治學的我，眼前所見全部都是菁英分子。俗話說：「人外有人。」我可是親身體會到了，同時我也了解「儘管有這麼多優秀人才，世界還是沒有改變」的現實，也才發現成為首相的夢想有多麼不切實際，因為就算當上首相，也無法改變世界。這時，我心中萌生的想法是，如果不能從根本做起，世界是不可能改變的。
到底該怎麼做才好呢？當我為此傷透腦筋時，突然想到「教育」。改變「教育」，說不定就能改變世界，我覺得這是一件很值得挑戰的事，於是決定投身「教育」，順便把當首相的夢想給丟了。
我雖然不覺得懷抱夢想是什麼壞事，卻不鼓勵大家對夢想太執著。想開始做一件事時，最重要的不是為失敗做準備，也不是堅持到底的決心，而是要懂得「趁早抽身」；或者也可以說是「當機立斷」。覺得有趣就試試看，有意願就做做看；遇到困難先退一步，站穩了再往前衝。我覺得這種開創新局的態度，遠比尋找夢想重要得多。
我覺得只選一項是錯誤的方法，如果真的很難決定，就兩個都選。我認識了一個一邊經營公司，一邊在大學教書的人，我對他可以同時從事「經營者」和「教授」這兩種職業而感到驚訝。也發現自己在面對選擇時，總是理所當然覺得必須有所取捨。認識他之後，我也一直以兼顧「創業者」和「教授」的身分為目標而努力，因為貪心也是很重要的事。
從小學就夢想「成為一流職業棒球選手」的日本棒球巨星鈴木一朗，不僅成為職業選手，而且也實現了「一流」的目標。像他這樣的人真的非常少，簡單來講，就是所謂的「天然紀念物」。如果將鈴木一朗比喻為西表山貓（日本極度瀕危野生動物），那麼其他人應該就是普通野貓了。如果我們對正在感嘆既沒有夢想，也沒有願望的你還有什麼要說的，就是「先從眼前的事開始試試看」。
家入一真＆森田正康
家入一真，曾做過派報生，後來因為獲得報社獎學金，創立日本國內最大伺服器出租公司「Lollipop！」，在東京證券交易所上市，成為東京證券交易所上市公司中最年輕的社長；森田正康，「Hitomedia株式會社」董事長兼CEO，25歲回到日本創立語言學習相關出版社，曾任京都情報大學應用資訊技術研究所教授，兩人合著《踏出相信自己的第一步》等書。
大家都說他是小屁孩。也是，不過就13歲，能懂得的事不就學校分數的事，所以他不明白很多事，例如爸媽每天吵，什麼都能吵，他真不明白那些丁點大的事就能讓大人如此熱衷、日夜的吵，嘴上吵著不過癮，便拳打腳踢全上來了，於是媽媽帶著傷離家，他想問這怎麼回事，但爸爸怒氣沖沖的罵不干他的事，好好讀書便是！
媽媽哭哭啼啼的說不回家，叫他要乖乖的念書，他懵了，但看看比他長幾歲的哥哥事不關己的在電腦前打魔獸，他想也許不懂就別管吧。
沒多久，法院通知他開庭，問他是否看見爸爸打媽媽？他想看得次數可多了，終於等到有人問他的看法了，學校每個課本兒都教導誠實至上，因此他很盡心盡力、鉅細靡遺的告訴法官所有的事，包括這個家不像家，爸媽打在一起、阿公阿嬤也打在一起，還有他被爸爸踹肚子的事，全說了。
媽媽離開家只做半套
瞧法官態度多慈祥，多半是肯定他的誠實，他走出法庭時，望了庭外分坐兩頭的爸媽，他告訴爸爸，法官說他可以先離開，他趕去補習班上課了。爸爸神色不定的看著他，媽媽不敢靠近他，只是眼巴巴地望著他，似有千言萬語地。他想媽媽真的可憐，心裡亂糟糟地也不知該說什麼，便快速趕去補習了。
沒想到晚上回到家，他被爸爸叫去罵了一頓、又踹了一陣。這回他火了，心想難道小屁孩就沒尊嚴嗎？他出去用公共電話打電話給媽媽，問媽媽所有的事情。媽媽說她和爸早離婚了，因監護權歸爸爸，她捨不得他們，所以雖離婚還住家裡，但這次她離家了，因擔心他們兩兄弟，所以向法院聲請他們兄弟倆的保護令。他覺得他媽做事做半套，他還住這裡，光有保護令哪夠？
於是他跟媽說，去找個律師幫他聲請改定監護權吧，他隨媽媽住；媽媽趕緊說好，然後他走到電腦前問還在打魔獸的哥哥，問隨不隨他去跟媽住？哥哥也趕緊點頭。所幸改定監護權訴訟很快成功地定讞，媽媽把他們全接過去住。他終於可以安心管學校分數的事了，心想，這些大人還不如他這個小屁孩呢！
賴芳玉《愛情臉書》
洪金鳳
每個人的人生都是獨特的，有人時間長，有人時間短；有人出生含著金湯匙，有人卻是在貧苦環境中成長；有人生來就樂觀正向，有人卻是在小事裡鑽牛角尖。
信心喊話 將阻力化為助力
成長環境不同，資質也各有差異，但不管你天生如何，後天的變化怎樣，有個不變的定律：「人不可能一生順遂，遇到失敗與挫折是必然的過程，但是不要看得太重，或是因此牛角尖鑽個不停。」其實換個角度想，那是為了將來能夠邁向成功的試金石，將阻力化為助力。只要不停給自己信心喊話，那麼在看待這些失敗與挫折困難時，心裡就會多一分感恩。
有人這麼說：「別害怕犯錯，每一次的錯誤，就是一次學習；愈早犯錯，愈能及早累積足夠經驗。」這句話在我成長過程中，是強而有力的支持力量，非常受用。因為小時候在母親嚴格教養，每天生活戰戰兢兢，既恐懼又害怕，因為母親是個觀念傳統女性，任何事都要求我依照傳統方式處理。只要沒有遵守她的規定，被打罵是逃不了的責罰。
高壓政策 母女關係一度緊張
到了青春期，我由接受教育產生的自主想法，與母親傳統教法漸漸背道而馳，偶爾據理力爭的結果，母女說話場面劍拔弩張，感情卻向疏離的方向各自行去。母親的高壓政策對我產生的壓力，一度讓我喘不過氣來。我做的每件事，看在她的眼裡都是不及格，書讀得再好，她都沒有給我好臉色看，讓我心裡很受傷，挫折感越來越重。
在校表現優異的我，總覺得在母親面前，就像個帶不出場、抬不起頭的失敗者，母親凡事限制與嚴格要求，讓我產生封閉的交友圈，別人也不好意思來找我，當然這樣的成長環境，讓我成為一個自卑，沒有自信，不敢開口講話的「自閉兒」，心裡也對於老天的安排感到怨恨與不快，還好那時遇到一個經常對我關懷的導師，給我很多支持與鼓勵，才讓對現實生活哀怨痛苦的我，不致因為想不開而走上絕路。
嚴格督促 從容應對社會課業
出了社會，進入職場，面對複雜的人際關係與繁瑣的工作內容，讓我能夠耐操耐磨的來源，就是母親當時嚴格在我身上打下基礎，我才能夠從容自然地應對這些以前從未遇見的不同社會課業。
雖然挫折與困難在我的人生路上從來不會缺席，但擁有堅毅性格與來者無懼信念的我，都有足夠的信心與開闊胸懷，面對各項挑戰與對我不友善的人，隨著年歲越長，對身旁發生過的事，已不會放在心裡，也會很快遺忘，一切變得雲淡風輕。
感念母親 勇往向前的力量
我是一個平凡女子，沒有輝煌的成功事業，曾經的失敗與挫折，鞏固了我心中的堅強堡壘，我替自己成功的人生感到驕傲，並對母親感恩。
現在已近知天命之齡的我，只要遇到年輕受到挫折、有挫敗感的人，我會把自己的案例傳達給他們，希望藉由前人的故事，喚起他們自立自強，勇往向前的力量，向成功之途邁進。
王威鈞
職場中有句順口溜：「認錯贏一半，蹲下打八折。」許多政治人物深諳箇中奧妙，常用來做為滅火的停損利器；法官與檢調除了考慮犯罪動機外，不也以犯後悔意做為量刑參考？
但是，認錯並非人類天性，從小開始，我們就具有圓謊、耍賴、否認的脫罪本能。你罵小孩偷吃糖，他一定回你：「我哪有！」你罵學生打瞌睡，他也一定回你：「我哪有在睡啊！」政治人物不也多半在罪證確鑿、難再硬拗之下，才道歉嗎？
認錯很難，除了趨吉避凶的本能之外，更因為怕「示弱」而不願意認錯；同時也因為害怕認錯之後的賠償後果，更怕認錯是否會等同於認罪而遭到處分？
職場中的你我，很難有政治人物般的智慧和臉皮來認清局勢與前倨後恭，更沒有一群精於算計的幕僚為我們獻策，因此就難以認錯止血。
任職有線電視工程主管的朋友告訴我，對於私接訊號民眾的處理原則：對認錯者大多僅是規勸勿再犯；對於否認且態度惡劣者，則由法務以竊報警處理。可見認錯已是各行各業人際互動準則，不論政治、司法、行政或企業一體適用。
因此，認錯是示弱、招致處分的思維是有問題的，認錯反而是「強者」的表現，認錯才能化險為夷，避免招致嚴重的後果。
Nacy
每個人都有權利過自己想要的生活方式，只是人總是比較自私，常膨脹了自己，小看了別人，把自己所謂成功的定義套用在別人身上，開始去分類，去評斷他人。
能夠盡心盡力、盡善盡美得做好一件事，即是一種藝術，工作的價值不該只用名利、身分、地位來衡量。人各有志，每個人都有不同的選擇，我們該去尊重、學習他人的優點，或許是善良，或許是知足，或許是樂觀，或許是堅持，那可能就是自己所缺乏的。
不該用自己的視野與角度，去看別人的世界，因為大家所追求的都不盡相同，又怎能去比較呢？即使是同樣的工作，同樣的薪水，保持著不同的心態，賦予不一樣的定義，也都會帶來不同的結果。
總之，每個人的工作價值都是難以估算的。
跟你一同搭電梯的人，有可能成為工作上的夥伴、改變你事業生涯的人，或者一輩子的朋友。前提是，如果你能把陌生人變成人脈。 跟你一同搭電梯的人，有可能成為工作上的夥伴、改變你事業生涯的人，或者一輩子的朋友。前提是，如果你能把陌生人變成人脈。
在新書「今天就成為人脈王」（How to Be a Power Connector）中，作者羅賓內特（Judy Robinett）指出，無論是面對面、在電話或網路上，一個人都只有非常短的時間跟對方形成連結。萬一不成功，只會成為另一張被對方遺忘的臉。
她在快速企業雜誌（Fast Company）上提供了把陌生人變人脈的六個建議：
1.看起來容易親近。大家一定都遇過這樣的人：走路時看地上，坐下來改看手機。他們的肢體語言大聲地告訴旁人：「我不想被打擾！」想當然，他們要結交新朋友比較困難。取而代之，應該對身旁的人抱著興趣，一抹微笑代表了你願意跟別人聊聊。
2.說：「你好！」雖然簡單，但是一句「你好！」可以為雙方破冰。萬豪酒店（Marriott Hotels）有一條「十五與五」的規定：在飯店裡，員工只要遇到有人走到距離自己十五英呎（大約四百五十公分）的範圍裡，就必須跟對方有眼神接觸，或者友善地點一下頭；拉近到五英呎（大約一百五十公分）的範圍內，員工得要進一步微笑道好。
她建議在超市結帳排隊時，或者任何類似情況有一群可以對話的人時，採用「十五與五」的原則。
3.假設對方很害羞。高達七成的人認為自己很害羞，其實只要把注意力從自己轉移到對方身上，不需要外向活潑，也能跟陌生人講話。她觀察，許多很會建立人脈的人，其實自認很害羞。但是他們知道，自己需要別人才能達到目標，所以他們踏出了自己的舒適圈。
4.找出雙方的交集處。一位共同認識的人、一個共有過的經驗，或者共同的觀點，從跟對方的共同點開始對話。注意四周環境，其實要找到跟別人的共同點很容易。例如，有一次她注意到一位與會者的車牌來自她的家鄉，因而跟對方有了一個話題可聊。
5.百分之百專注於眼前，好好傾聽。美國前總統柯林頓以跟別人說話時，會給對方所有的注意力而聞名，即便對話時間只有幾秒鐘。這樣做容易讓對方留下更深刻的印象，溝通內容也會更豐富。
6.決定要不要採取下一步。有時，你和一位陌生人說上話，雙方很可能永遠不會再巧遇。如果覺得兩人的互動有值得延續之處，不妨請對方給你一張名片，之後再寫電子郵件謝謝他。
他已經不只一次在績效評估中被告知，他把份內的工作做得很好，但是因為缺乏成為主管的架勢，所以沒有獲得升遷。所謂「主管的架勢」是什麼？是與生俱來？還是學得來的？ 財星雜誌職場專欄作家費雪（Anne Fisher）日前收到了一位讀者來信。他表示，他已經不只一次在績效評估中被告知，他把份內的工作做得很好，但是因為缺乏成為主管的架勢，所以沒有獲得升遷。
他想知道，所謂「主管的架勢」是什麼？究竟架勢是與生俱來？還是學得來的？
哥倫比亞商學院女性領導力中心共同主任惠烈（Sylvia Ann Hewlett）的答案是後者。她詳細分析了二百六十位受訪的高階主管，將研究結果發表於她今年六月出版的新書「主管的架勢」（Executive Presence）中。她表示，主管的架勢有三個關鍵組成元素，全都都是後天可以努力得來的：
1.穩重。也就是一個人的行為，尤其是一個人對自己的能力與知識所具有的信心。受訪的高階主管中，有六七％認為，這是構成主管架勢的重要元素，比例遠超過排名第二與第三名的元素。
惠烈解釋，穩重代表一個人在壓力大的情況下，因為有足夠的自信而能保持冷靜。
2.溝通。也就是一個人說話的方式。受訪的高階主管當中，有二八％認為，這是構成主管架勢的重要元素。
擁有這項特質的人，有本領傳達大量的知識，讓別人覺得你對目前談論的事物有很深入的了解，同時又能以簡潔的方式切中主題。她認為，現在一般人給予一件事情的注意力沒辦法持續太久。所以無論是一場演講還是開會發言，都必須以兼具吸引力與簡潔的方式，展現出你可以提供價值，為大家加分。
以自然到近乎脫口而出的方法，說出費盡心思準備的內容，對任何人來說都不容易，但任何人都可以透過勤加練習做到。
惠烈回憶她在哈佛大學唸研究所時，指導教授是知名的經濟學者高柏瑞（John Kenneth Galbraith），他以善於公開演說聞名。
有一次，他向惠烈透露他的演說秘訣。他說，每次要演講的時候，他會反覆重新撰寫講稿內容十二次，等到在寫第十三次草稿時，內容已經滾瓜爛熟到自然而然從他腦中流洩而出。如此完整的準備，想當然等他上台開口時，一切就像是信手拈來般輕鬆。
3.外貌。也就是一個人看起來的樣子。受訪的高階主管當中，有五％認為，這是構成主管架勢的重要元素。他們指的是擁有恰當的打扮與身材，而不是要長得像電影明星。
吳育宏
十多年前銷售事務機器，型錄、合約書的數位化不普及，必須隨身攜帶許多紙本文件，加上準備一些小工具（如：螺絲起子）來做機器的簡易維修，公事包經常滿到扣不起來。
某次我隨主管向一家重要客戶提案，因為對路況不熟又遇到塞車，我們遲到讓客戶空等了五分鐘；會議中臨時提到一項潛在需求，我卻沒有攜帶備用的DM，錯失額外的銷售機會；最後討論合約內容時，我又準備完全剛好數量的文件，導致客戶無法往上呈報一份副本，行政流程再拖延了好幾天。
結束這次漏洞百出的拜訪，連平時對我倍加呵護的主管都失去耐性，忍不住破口大罵。
那是我第一份工作的深刻教訓，而一直到現在，我還記得那寶貴的一課：「不要只做100%的準備。」它用在我們經驗不足、判斷不夠全面的事物，尤其是重要的提醒。
因為經驗不足，所以常常會遇到許多意想不到的突發狀況。當我們只做「100%的準備」，沒有多留餘裕的時間、沒有多帶備用的文件、沒有為各種可能的失誤預留後路，「100%的準備」在實際執行時就只有七折八扣的結果。
因此，我開始學著做「120%的準備」。會議提早15分鐘就座、文件多帶一些備份，公司內部報表也強迫自己提前完成，而不是到最後一天才手忙腳亂。突發狀況還是偶會發生，但是120%在打了折扣之後，最終結果都很接近預設目標。甚至有些如期完成的任務，沒有人察覺這位缺乏經驗的菜鳥發生失誤。
自此，我樂於在工作中找出那些可以多做的20%準備。
在經驗尚淺時，這個習慣幫我減少許多尷尬的場面；在經驗足夠後，它讓我提早完成任務還能游刃有餘的協助旁人。原來「120%的準備」不只是新人需要學習，資深人員也可以從中獲益良多。
我對這「120%的準備」還有一個更棒的發現。那就是當我們提早20%的時間、提高20%的標準、預留20%的資源，只要是在可行且合理的範圍內，其實它並不會增加20%的辛苦，反倒是多帶來幾分安定感和自信心。
這個道理可以應用在業務工作、活動企劃、組織管理到個人管理，這20%絕對稱得上是低風險、高報酬的最佳投資。
周怡秀
林經理在職場上呼風喚雨好得意，但一時不查犯了個錯惹惱了高層而被降職。一開始林經理也心生委曲但他很快認清事實。
在降職的這段期間他調整自己的心態，正常與他人互動並保持對市場的敏感度。他相信在這間公司還有他可以發揮的地方。果真幾個月後，有一個任務只有他有的專業才能解決，因為正面積極的心態讓他很快上手，又為公司奪下一城，不僅恢復職務還獲得升職，為自己打了場漂亮的勝仗。
正所謂「不在其位不謀其政」，在什麼樣的位置做什麼樣的事，工作態度與人的互動，都是學問。很多人從高處跌落後，怨天尤人、自暴自棄；林經理把情緒放一邊，保持自己最佳的狀態，把這段時間當練功，當機會又再度降臨時，也能馬上就位發揮功用，為自己創造更多無可被取代的價值。
山本正明
過去我是營造公司監工，以炸藥來開拓隧道，或以水泥建造高架橋或下水道，我只是個平凡的技術人員。大約10年前，我踏進業務世界，那時我44歲。現在回想起來，那次跳槽根本沒有經過深思熟慮，但我卻站在4千人之上。
當時，我跟周圍的人說我想跳槽至壽險當業務員，可是沒有半個人贊成，這不能怪他們，因為我在專校唸的是土木工程學系，大學時就讀建設工程學系，專心鑽研技術領域，「我並非能言善道，對於保險及金融業也不大了解。」我對壽險完全沒有經驗，投入一個全新環境，需要極大勇氣。然而，就連我這麼一個「平凡的中年大叔」，都能成為頂尖業務員。
剛進入公司的前3個月，業績毫無起色，後來奮發圖強，從此不斷簽到新合約，以同期業務員第1名的成績獲得新人獎，現在合約還是紛至沓來，460週連續拿到新合約，在53歲成為全國第1名。
為什麼過去是個技術人員、又不擅長說話的我，會在業務的世界成功？以結論來說，是因為我將焦點放在「介紹」上，創造了專屬的業務經營模式。
「什麼呀？介紹不是很理所當然的事嗎？」或許你會如此認為。可是，重點在於你是否認為介紹是「最重要」的事。據我所知，我所認識的業務員之中，大家都重視是否簽到合約，而不是重視顧客是否替自己介紹新客源。
一個業務員一定相當清楚介紹的重要性，從零開始開拓新客源很辛苦，但只要能讓顧客介紹新客源，就可以事半功倍。
然而，幾乎業務員都無法得到顧客的介紹，因為他們不知道秘訣為何。因為不知道怎麼做，所以會有先入為主的觀念，例如「請顧客幫忙介紹很困難」、「沒有勇氣拜託顧客介紹」、「能獲得介紹的只有少數特別的業務員」，因此產生退縮的念頭。
許多業務員一心只追求眼前的業績，像這種簽到的合約，大多數會在不久後辦理「解約」，結果只獲得了暫時性的成果。之後會逐漸再也簽不到新合約，到頭來因氣餒而辭掉工作，我看過許多這樣的例子，替他們感到相當惋惜。
「介紹」是否困難？絕對沒有這樣的事。現在這樣的時代，要獲得他人的介紹是輕而易舉的事情。
為什麼這麼說呢？因為現今人與人之間的關係變得薄弱，對他人的戒心變強。實際上，對於網路或是電話詐騙等等，若是沒有強烈的警戒心，很容易受害。我也感同身受，現在的人比較不易聽你說話，更明顯的是很多人不會讓你進到他家。
然而，正因為如此，大家會更信任朋友所介紹的人。這樣的顧客更是會向你購買商品。只要知道做法，顧客會相當樂意替你介紹親戚朋友讓你認識。
此外，能夠讓顧客感到開心，自己受到顧客的喜愛，這也能夠提升業務員的自信心與工作價值。顧客替自己介紹新客源，不僅讓自己對工作更感興趣，業績自然而然也會跟著增長。數個月之後，你將會自然地加入頂尖業務員的行列。
實際付諸的行動，其實很簡單：
①製作問卷調查表
②說明商品之後，請顧客填問卷調查表
只要做到這兩點，你就可以高枕無憂。不過，不是任何問卷調查都行。最重要的關鍵問題為下列兩項：「我的說明有什麼優點？」以及「是否可以替我介紹親友？」將這二項列入問卷調查表中。只要這麼做，問卷調查表就會變成「魔法問卷調查表」。
當然，有時顧客即使介紹許多新客源給你，但是沒有簽到合約也是徒勞無功，因此必須了解如何簽到合約的訣竅。只要曾經拿到合約，任何人都可以採用我這個方法。具體的做法，就是將「介紹」放在腦海裡，要拿到合約就不再是難事了。
雖然人家說現在這個時代東西賣不出去，但這並不是絕對的。正確來說，現在是個人們不知該在哪裡、或該跟誰買東西的時代。正因為如此，只要有介紹，要賣東西輕而易舉。現在正是從「只會簽合約的業務員」進化成「能獲得介紹的業務員」的好時機。管你有沒有經驗、無論年紀多寡，任何人都可以成為頂尖的業務員。
作 者 小 檔 案：
山本正明
沒有保險業務員的經驗，2003年以44歲的年紀跳槽至SONY壽險公司。剛開始曾經歷簽不到一份合約的窘境，但某一天遇到一位顧客之後，才察覺「介紹」是最重要的業務來源。後來他將焦點放在其上，樹立了自己的推銷模式，在短期間內大幅提升了業績，著有《奇蹟業務心法──一張魔法問卷，帶來連續10年的頂尖業績》等書。
吳育宏
這是一個講求「創新」的年代，在變化快速的市場環境，許多企業很難再依賴一、兩項技術或明星商品保持優勢。不改變、就淘汰，創新能力幾乎與競爭力劃上等號。
創新是不是只發生在「高來高往」的經營策略、產品開發藍圖？其實不然。突破性、破壞式的創新需要天時、地利、人和多種條件的促成，甚至是可遇而不可求。但是一點一滴累積的「創新因子」，卻是可以從工作中培養而來。當創新成為個人、組織的DNA，它所代表的競爭力更勝於單一產品或技術。
在日常工作情境中追求創新的第一步，就是離開那些「有效率」的數位工具。科技發達讓我們一次處理大量文件、資料和訊息，人們坐在電腦螢幕面前的時間也越來越長。但是，「單一介面」的工作模式也會扼殺我們的創造力。如同教育專家都建議家長，讓孩子多接觸地板、不同材質玩具、戶外環境等，可以刺激腦部發展。而過早接觸電子產品（觸控螢幕），則有害兒童智力的發展。
因此，長時間與鍵盤為伍的上班族，不妨定期離開電腦一段時間，在茶水間與同事聊聊天，或是到辦公大樓的戶外呼吸幾口新鮮空氣、短暫走動，都是讓自己抽離僵化情境、刺激新點子的好方法。
要提升創新能力的第二步，就是擴大自己的資訊和知識來源。想像自己的「大腦」是準備大展身手的「廚師」，即使你的廚藝再高超，若是缺少豐富的食材也不可能做出好菜餚。盤點一個人固定的知識（資訊）來源有哪些，從網路瀏覽器的「我的最愛」、固定訂閱的電子報、社群網路上的朋友圈等，大概就可以預測他（她）的思考品質。
如果你希望自己的想法有所突破，那就應該先突破自己獲取的資訊管道。到圖書館或書店走走，靜下心來閱讀那些較少接觸的書籍。如果你是理工背景的工程師，可以試著了解文學暢銷書在談些什麼；金融背景的專業人士，從最新的科技產品、網路話題也有可能找到新的啟發。換言之，在你希望「菜色」有所變化之前，先讓你的「食材」有所變化吧！
我認為創新的第三步，對許多人來說可能像是老生常談，但是它又如此務實，那就是：「保持謙虛」。英特爾（Intel）總裁安迪格羅夫（Andy Grove）曾說：「創新是唯一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。」意思是我們應該保持開放的心胸，去拋除自己過時的想法和做法，才能不斷維持創新能力。然而，現實環境中有太多人在進入舒適圈或掌握權力之後，只願意緊緊地守住成果，無法接受新的觀念，創新大門就很快地隨之關閉。
要避免成為故步自封的人，我們可以隨時問自己：「我準備丟棄哪些東西？」它可能是不合時宜的觀念、效率不佳的工作習慣、證實不可行的做法等。當我們可以「清理」出來的空間越多，裝得下的新東西也越多。而當我們不知不覺、順利的接受蛻變，代表創新的DNA也逐漸成形。
周詩潔
前陣子部門應徵新人，初步面試符合資格者，公司會在正式作業前安排為期一週的職前教育訓練，不少新人會在訓練過程中打退堂鼓，理由是：「要學的東西太多。」
聽到這樣的結果，我們都會覺得非常遺憾，因為沒有任何一個工作是輕鬆容易的，想獲得理想待遇，當然就要相對付出，而職前訓練的用意，要讓新同仁在最短的時間內，對即將接手的工作內容有最通盤認識，然後在實際作業時能用最快的時間進入狀況，所以新人才會覺得要學的東西很多，若又覺得難以消化吸收時，自然會對工作產生抗拒。
其實這是每個新人都會經歷的過程，要繼續堅持還是輕易放棄，就看個人對工作的態度，很多人只想找好做又輕鬆的工作，最好是錢多、事少、離家近，但這種夢幻工作就算真的有，「事少」的同時一定也要求具備專業素養，不過大部分的人卻只知道窮極心力去尋求一分好做又好賺的工作，卻往住忘了先秤秤自己的斤兩，也不知道要積極利用時間充實自己，加強專業。
學海無涯，人終其一生都要不斷的學習，並要隨時隨地保持一心向學的態度，在競爭激烈的職場上更是如此，面對新環境不要擔心學的東西太多，而應該用更開放心胸、用正面的心態迎接職場各種挑戰。新鮮人，大膽嘗試自己的能耐吧！
紫水晶
職場就像是巨大的十字路口，人來人往，有的結了婚打算離職，有的人決定提早退休，有的人打算請育嬰假，還有的人則打算轉換跑道。
雖說這些都是屬於個人職涯的決定與規劃，可是在環環相扣下，也造成了他人在職場上的變化，造成了人事異動，這可能是調職，可能是主管因此換了人，也可能是職務變重，甚至是新人的遞補，從細微的改變到巨大的變化都會發生。
熟悉的人要離開了，難免有些不捨，新環境、新事務也需要重新去適應，也有新人要一同共事、相處。
職場裡的許多變化，常常是由不得自己的，但在改變的同時，也將帶來新的契機、新的機緣，是好是壞還不知道，但是面對挑戰的心，絕對不能忘。
王威鈞
有句俗話說：「良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。」醫藥界很聰明地運用糖衣來包裝苦藥，讓良藥不再苦口，使得病人樂於服用，順利達到醫療目的。
接受忠言 讓順耳發揮效用
一般人在給予他人忠言建議時，卻大多不善於修飾用語和採取婉轉態度，常讓對方受不了刺耳的忠言，非但無法正面思考建議內容，甚至曲解建議者的良善動機。忠言不但成了毫無效用的空包彈，更有可能破壞雙方情誼。
在職場中，我們經常會基於善意給予組織、長官、同事與部屬建議，用以避免錯誤或產生損失。想要讓他人樂於接受忠言，就必須細膩地琢磨建議的內容與提出方式，善用糖衣包裝，讓忠言順耳，才能發揮效用。未經糖衣包裝的忠言不但逆耳，甚至會令人覺得是一種責難與挑釁，很容易會用衝突的態度來回應，這種以衝突對應衝突的結果，必然是不歡而散。
完美糖衣 提供職場新思維
忠言順耳有多種糖衣，可以在職場發揮效用：
第一劑糖衣：規過私室
「揚善於公堂，規過於私室」是千古不變的定律，非不得已，千萬不要在眾人面前指責他人的不是，務必為對方保留面子，畢竟，一般人很難做出「沒有面子的讓步」。尤其是身為領導職的長官，私底下他可以讓步給你一千次，但絕對不能當眾沒面子一次，因為這樣可能會動搖他的領導威信與統御權威，整個領導統御可能因此崩潰，這代價實在太高，任何有概念的長官都不會讓步的。
第二劑糖衣：想不想聽
先詢問對方想不想聽你對他某些事務或決定有個看法、有個建議？在好奇心驅使下，多數人都會選擇「想聽」；基於替決策負責原則下，既然是他選擇想聽的，你的忠言就不會那麼逆耳了，否則，不就自我否定決策能力？
第三劑糖衣：打預防針
當他受到好奇心影響上鉤而表達想聽的意願後，緊接著預告內容會「不太好聽」，要求他不可以生氣。這劑預防針的目的在於取得免死金牌，讓他不好翻臉不認帳，能夠平心靜氣地聽完與仔細思考你的建議。這種先一百再五十的做法，保證屢試不爽，甚至會讓他覺得「還好嘛，沒那麼難聽」。
第四劑糖衣：絕不批評
你只是提供一個新的思維、一個比較好的做法而已，不是去否定他的想法與做法。人一碰到批評與否定，就會像刺蝟般地捍衛自己，千萬不要去挑戰他人難以撼動的價值觀，忠言會逆耳，最大的關鍵即是在此。
努力包裝 讓每個人都能接受
做人很難，的確；做人很累，確實。
為什麼要這麼累？這麼難？一切只是為了有效。有效，多花些心思，都值得。沒效，再多精神也都是枉然。千萬不要覺得麻煩，也千萬不要覺得辛苦，花點巧思讓你的忠言包起有效的糖衣，讓它順耳，不再逆耳，讓他人樂於接受，不再排斥，何樂而不為呢？
