今年1月，全美航空（US Airways）一架空巴A320因鳥群撞擊引擎而發生事故，當飛機僅有的兩具引擎全都失效時，機艙內的旅客有的在寫遺書，有的則是歇斯底里地嚎啕大哭，場景宛如人間煉獄。
後來飛機安全迫降在紐約哈德遜河上，危急中沉穩出色的機長薩倫伯格受到媒體的英雄式稱讚，布希跟歐巴馬皆專門致電道賀。薩倫伯格不過是位駕駛，但在2萬英尺高的空中危機中，他是位領導者，平安降落的剎那，他成了上帝！
再重大的危機，莫過於生命受到威脅，如果你是驚駭莫名的旅客，希望遇到的，是什麼樣的領導者？
在危機四伏的環境中，追隨者希望看到的是方向、是勇氣、是活下去的希望。領導者必須著眼於讓眾人生機勃勃，而不是只關心個人得失，必須在風雨飄搖之際，帶好整個團隊，不讓恐懼和擔憂成為企業和社會的最終殺手。
什麼樣的領導能力（leadership），具備這樣的力量呢？
謙卑
看清事實，了解自我扮演的角色；讓民眾感受到溫暖、關愛。
中國總理溫家寶在四川勘災後的第一句話說：「我就一句話，是人民在養你們，你們自己看著辦。」這既是一句狠話，也是實話，還是危機處理的佳話，它讓災民感受到領導者苦民所苦的關心與決心。
在泰國，皇權至高無上，根據泰國憲法，泰皇是不會犯錯的，但泰皇蒲美蓬卻不止一次對媒體表示，國王也可能犯錯。蒲美蓬在位逾60年，經歷15次兵變、16部憲法和27次總理更迭，但每次都能在危急之際扮演整合力量，因為他愛民如子，也因為他的身段柔軟異常。
危機之中，這兩位大國的領導者所做的第一件事，不是繃著臉展現威嚴，而是謙卑為懷，讓民眾感受到關愛。
美國管理學者比爾‧喬治（Bill George）指出，領導者在危機當中必修的第一堂課，就是「謙卑地面對現實」。因為領導人要接受、看清事實，然後審視自身扮演了何種角色，接下來才能集合團隊，就問題的根源達成一致意見。
勇氣
激勵員工打破傳統、突破現狀、不避諱挑戰、為理念奮鬥。
領導者在危機中也不能光顧著彎腰，還須具備挺身而出的勇氣。
1965年，美國陸軍上校穆哈爾在一次任務中率領400個大兵空降至越南德浪河谷的敵軍陣營，當他發現被超過2,000名越共團團包圍時，沒有一絲驚慌，而是帶領弟兄面對這場充滿劣勢的戰爭。
在生命中最漫長的一個月，穆哈爾指揮若定，他堅持到最後一刻、最後一人、最後一顆子彈，告訴弟兄，他將是第一個踏上敵陣，也是最後一個離開的人，而且「每個人都要活著回來」！
在企業裡頭，領導者要學穆哈爾，要激勵員工打破傳統、突破現狀，影響部屬相信你的想法，讓員工說實話，追求自己想要的，不避諱挑戰，最重要的，要傳達「為理念奮鬥」的勇氣。
比爾‧喬治在其新著《7 LESSONS For LEADING IN CRISIS》中表示，身先士卒的領導者，就是在要求其他人犧牲之前，自己先作出表率，不能老是把別人往火裡推，因為每個人都在看領導人會怎麼做。想要別人替你擋子彈，先問問自己願不願意為別人遮風避雨？
利他
再危險的環境，都可以透過善意，用幫助別人的心態，化險為夷。
日本京陶公司創辦人稻盛和夫提出「利他」的領導觀點，認為再危險的環境，都可以透過善的表現，用幫助別人的心態，來化險為夷。他認為利他其實最後利的是自己，如果危機中每位領導者都能以利他為出發點，這個組織必定有效率又充滿溫馨，如果社會中每一位成員都曉得利他，那麼一定是個溫暖的社會。
大愛
運用危機，創造變革組織的機會，把一切理想付諸實行。
除了謙卑、勇氣與利他的關懷，危機中的領導者最困難的，就是以大愛的觀點，把一切行為付諸實行，因為這當中，可能會招致許多既得利益者的不滿。領導者最關鍵的，是運用危機，創造變革改變組織的機會，像蜥蜴懂得斷尾求生。
環境愈艱困，追隨者就愈有更多的心理需求要被滿足。因為在日常的時候，管理是一種交易性的領導（Transaction Leadership），領導者可以用金錢、福利、職位、升遷來要求追隨者的服從。但在危機之中，鈔票是無法激勵追隨者的，就像在戰場上，你無法威脅任何一位士兵。
今日全球的危機也不只是金融海嘯，而是道德與價值觀的危機。企業領導者只有學會精神式的領導（Transforming Leadership），用信念、勇氣、關愛、謙卑等更感性的方法，才能要求追隨者無條件地付出。
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