【東森消費聯盟元年】➡️東森ecKare➡️播播商城 boboMall直播電商分潤平台招募創始會員

何秀玲

許多人對保險業趨之若鶩，卻對保險業務有錯誤認知，以為只要不停地解說保單，「動動嘴」就能成交，卻沒顧及客戶真正需求；專業的保險從業人員，會深入了解客戶需求，不去碰觸保險「地雷區」，以求永續經營，業績長紅。

未發揮同理心

根據調查，台灣有超過200%高投保率，許多人對保險有一定了解；擁有30年保險業務經驗的中國人壽資深副總經理張烱銘說，在幾乎人人有投保的情況下，一人可能就有兩張以上保單，保險行銷工作已不能再像過去一樣只依賴人脈，甚至對客戶強迫推銷。

張烱銘說，保險業務應站在客戶立場，深入了解他們的潛在需求，用協助客戶解決問題的角度提供商品，才有機會打動客戶的心，而非將商品功能及報酬率誇大或避重就輕。

在資訊發達與客戶權益意識高漲的情況下，日後客戶終究會知道業務所說的是真話或假話，一旦糾紛產生，客戶循管道提出權益保護需求，業務人員無論是否在職，都須為自己的錯誤付出法律代價，如此也徹底破壞客戶對業務的信任。

中國人壽處經理鄭景杰提醒，保險從業人員忌短視近利，因為一張保單對客戶來說，年期動輒10年至20年甚至終身，不可為達到一時銷售業績，就忽略準客戶的潛在需求。

他建議保險業務員應養成定期拜訪服務客戶的良好習慣，不輕言放棄，假以時日必能有所收穫。

張烱銘也指出，保險是一門專業學問，需要長時間累積經驗，才能建立深厚行銷能力和紮實的專業知識，但是面對客戶，業務員卻忌濫用專業。

有些新進業務為了強調自身專業，說明時使用許多保險專業術語，讓客戶聽得「霧煞煞」，反而容易被直接拒絕。

鄭景杰補充，業務員不可濫用專業術語，因為不是每位客戶都是保險專家，「應將專業留給自己，將了解留給客戶」，與日常生活結合，用淺顯易懂方式說明。

比如客戶不了解終身跟定期保險的區別，可向客戶解釋：終身險像買房子，房貸依年限繳清，即可擁有該房屋；定期險像租房子，必須定期付房租，如果不續租，就無法繼續住下去，也就是說，投保期結束將無法繼續享有保障。

另外，有些業務為了彰顯自家保險的優點，往往大肆批評同業，張烱銘認為，若客戶提出同行的同類型產品時，不要批評比較，因為商品沒有最好或最壞，差別在於聚焦重點不同。

折佣打價格戰

批評同業對銷售商品並無幫助，應凸顯商品的競爭優勢，不打價格戰，不妨以業務員本身優質的售後服務說服客戶。

張烱銘也提到，保險禁止「錯價退佣」。

部分業務員以折佣金方式，希望提高成交率，但保險賣的是保障和服務，業務員少賺錢，服務也不會用心，不應為獲利打壞市場行情，因為下次想再次銷售，必定會再度落入不得不折佣金的窘境。

鄭景杰表示，錯價退佣不但無利可圖，業務員還會留下壞名聲；應找到商品利基，在合法法規內優惠客戶，讓客戶覺得物超所值，不做惡性競爭，如果客戶認同業務員的「價值」，將不會只在意「價格」。

業務員希望有好業績，自己也必須付出努力。

張烱銘指出，新進業務員面對不成交的保單，容易產生放棄念頭，但「現在不成交，不代表以後都沒有成交機會」。他說，拜訪客戶最忌「虎頭蛇尾」，開始一頭熱，一天選擇拜訪10位，後來卻10天才拜訪一位。應定時拜訪，耐心地服務客戶，成交機會才會增加。

此外，業務工作時間彈性，可以自由調配時間，屬於「自主」型的工作，若想擁有令人刮目相看的好業績，就必須「自律及自我要求」，重視時間管理。

不懂時間管理

鄭景杰說，他會請業務員進行「箱型時間管理」，提供類似小學生功課表的制式表格，設定固定的時間做固定的事。

比如，依時進辦公室學習、出門拜訪客戶等，都是保險業獲得優秀成績的不二法門。

保險業另一個特點是「收入無上限」，業務員可憑藉自己的行銷能力按件計酬，加上客戶每年的續期保費，都會協助業務員墊高收入；但有人從事保險業務工作賺了很多錢，收入卻是來得快，花得也快，最後戶頭空空，白忙一場。

鄭景杰提醒保險業務，在教導客戶儲蓄，協助管理財務風險的同時，也應回頭檢視自己的金錢管理是否得當；應先打理好自己的財務，才能幫忙客戶理財，也幫更多公司內的業務員成功。

吳育宏

B2B業務工作的特性之一就是交易金額大，看似業務人員扮演了非常重要的角色。以同樣一種產品為例，負責國內市場的B2C業務員挨家挨戶地敲門拜訪，一年的成交金額可能還不如海外市場B2B業務員一個月的交易金額。然而業績金額高，一定代表業務員更了解產品，在銷售活動中扮演更高價值的角色嗎？我們不妨先拋開數字的迷思，重新思考。

在整體銷售活動中，看得到品牌、產品的真價值，並且有能力將價值傳遞給顧客，才是一名頂尖業務員的核心競爭力。但是在B2B的產業鏈中，反而因為直接交易的對象是企業客戶，忽視了產品在終端消費者手上實際帶來的效益為何。

雖然與企業客戶（代理商、通路商、貿易商）的交易金額龐大，業務員談論的盡是訂價策略、佣金折扣、銷貨數量等「硬資訊」，對產品帶給終端使用者什麼好處、如何改善人們的生活等，卻經常了解有限。

只懂得分析數字的結果，產品成了交易活動的一項工具，而不是為了創造顧客價值而存在。當業務員只在乎買進、賣出的金額和數量，Salesperson（銷售員）就變成了Merchandiser（採購經理、商品員），因為他們並不關心銷售活動的最終端到底發生了什麼事、帶來什麼效益。Salesperson和Merchandiser兩種角色都圍繞著產品，但是意涵大不相同。

以貿易崛起的亞洲經濟體，過去擅長扮演Merchandiser的角色。但是若我們只停留在熟悉「價格」、不了解「價值」的商業思惟，未來製造業不斷成熟進步，硬體差距不斷縮小的情況下，只懂得計算數字的商業模式很快就會失去競爭力。

從另一個層面來說，亞洲已經逐漸從「世界工廠」轉變為「世界市場」。在消費人口、經濟實力都持續成長的趨勢下，我們有絕佳的機會去掌握終端消費習慣與偏好，成為創造「價值」的專家。也就是說，我們應從整體供應鏈（價值鏈）的上游，逐步轉移到下游、終端市場，深入產品使用者的生活當中，觀察他們喜歡什麼、不喜歡什麼。

掌握終端趨勢，回過頭來做產品開發、生產製造活動時，才能夠真正的顧客導向、市場導向。

當我們把注意力從金額龐大的B2B訂單，先轉移到細微的B2C消費行為，建立市場第一線的洞見（insight），Merchandiser才有機會變成Salesperson，創造無可取代的品牌價值與永續經營的企業。

溫子欣

品牌對於企業吸納人才與留住人才具有重大的影響力，品牌對外是指品牌對於消費者的吸引力而言，而品牌對內則是品牌對於企業吸納人才以及留住人才的影響力。

過去，談到品牌，部分企業經營者可能會認為那是一種行銷手段或是廣告噱頭，用以爭取消費者好感，如今，感謝蘋果電腦，大家都已經知道「品牌」絕不是單純的行銷手法而已。

王品集團

其實，國內品牌對內運作成功的範例之一是王品集團，王品連續奪得2012年與2013年「新世代最嚮往企業 Top100」第一名，其最獨特之處在於其企業經營管理規定，對於員工進行嚴格清楚的限制，而這些限制同時也是對於員工的保護，建立獨特的企業文化，也對特定個性與屬性的人才具號召力。

舉例來說，王品保護孕婦工作權 ，懷孕員工還可以減少工作時間，提高女性人才進入王品工作的意願。

王品以「能賺、敢拚、愛玩」作為其員工的「品牌形象」，落實為王品三鐵、登百岳、國外旅遊補助等作為，以吸引認同此品牌哲學的人才投入。

過往我們認為從商或從事服務業，無可避免地必須去應酬、拚酒、溜鬚拍馬、禮物勤送、找尋山頭、投靠派系等擾人事務，王品的內規，卻明定相關嚴格限制與禁止這些行為，這對於那些工作能力卓越卻不喜歡交際逢迎的人才來說，自然非常有吸引力。

王品不但對消費者做品牌，同時也對求職者不斷樹立其獨特的品牌魅力，也以品牌吸引與過濾志同道合的人才。

Google

Google是另一個向大眾展現其獨特管理方式的企業。

Google的辦公室裡有按摩椅、手足球桌、撞球桌、電視遊樂器、建身球、按摩室、飲料吧、零食櫃、甜點冰箱、健身器材、餐點櫃、腦力激盪小間、沙發等等，而且全天候開放使用，工程師只要覺得累了或是腦袋打結了，都可以立刻暫停工作來使用這些器材與服務。

Google還把在辦公室內設計「溜滑梯」作為其辦公室形象特色，還曾舉辦全世界Google辦公室溜滑梯設計競賽。

資訊創意產業人才競爭激烈，Google以其辦公室文化吸引一流資訊人才投入，對於高科技產業人才來說，Google辦公室成為一個具吸引力的品牌，加以Google本身的品牌聲望與形象，對一流人才有強大的吸引力。

皮克斯動畫工作室

用品牌吸引人才的經典實例還有「皮克斯動畫工作室」。

我們都知道皮克斯出品的諸多膾炙人口的動畫電影──「海底總動員」、「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等等，在皮克斯動畫工作室，可以看到「皮克斯傳奇」長片介紹其歷史與辦公室文化，皮克斯動畫工作室更是動畫專業人才求職的首選「品牌」。

皮克斯「只作連自己也想看的動畫」、「在辦公室裡瘋狂遊戲」、「遊戲及工作」等等品牌形象，吸引具潛力的求職者，同時也讓工作室員工與有榮焉，因此，其品牌魅力不但可以「吸引人才」，還兼有「留住人才」的強大力量。

有志於跨國經營的企業，不但要在消費者心中樹立良好的品牌形象，同時也必須要在「求職者」心中建立迷人的品牌形象，藉以吸引優秀人才投入。

商場本是人才戰爭，唯有同時具備「對外」與「對內」強大品牌魅力的企業，才能長期稱霸於競爭激烈的戰場。

吳育宏

「推力」與「拉力」的概念出現於行銷，談的是兩種不同的策略。一般廠商與下游通路商合作，提供具吸引力的銷售獎金（產品利潤），協助建置門市的廣告文宣等，把產品推薦給消費者，這是一種「推力」。

至於有品牌優勢的市場領導者，則是加強與最終消費者溝通，提高品牌知名度與忠誠度，讓消費者在通路上自己指名購買，形成另一股反向運作的「拉力」。

過去幾年「拉力」在市場上扮演愈來愈關鍵的角色，依我觀察，倒不是品牌在市場機制的影響力大幅增加；相反的，在百家爭鳴、百花齊放的時代，新一代消費者對品牌的忠誠度（黏著度）下降了。影響消費決策更顯著的，是消費流程是否更便利友善、更融入生活型態。

換句話來說，從供應商角度出發的策略（推力）失效，從顧客角度出發的策略（拉力）主宰市場。不管是過去訴諸感性的品牌拉力，或者是現今訴諸理性的通路拉力，都充分說明這是消費者「反客為主」的時代。

掌握與終端消費者「最後一哩（Last mile）」距離，就是掌握商機，近幾年超商發起的跨產業戰爭做出最好詮釋。過去3C產品的行銷人可能沒想過，自己要涉入的產品通路除了家電賣場、專賣店門市等，竟也跨入24小時營業的便利商店。

就連社群平台也從「網路世界（on line）」跨出，搶食「實體世界（off line）」的一杯羹。因為掌握了廣大的用戶群，Line在2014年6月與電子商務業者uitox推出線上購物服務，頓時成為線上購物市場的強力競爭者。毫無疑問的，它造成傳統網站購物的直接威脅，也造成實體零售商店的間接威脅。因為不管哪一種型態的商業模式，都是在爭取顧客口袋中固定規模的預算。

對第一線面對客戶的業務人員、客服人員來說，「拉力」時代來臨的意義是什麼呢？既然所有的商機都是從需求面、顧客端發起，最靠近顧客、最了解顧客的人，通常也是最能夠預測趨勢、主導市場的人。

同樣一份銷售工作，有人還在「推銷」產品，有人卻能夠把客戶「拉」進來。誰會被淘汰、誰能成為贏家，答案不言可喻。

以往沒有社群和智慧型手機互聯模式時，品牌多靠口耳相傳、官網及部落格文章分享。現在一間門店的內涵好不好，傳遞速度比以往倍增，只要有一點經營缺憾，社群的強大力量會在瞬間讓人潮減少人，反之，經營好也能成為排隊夯店。

正因如此，經營者更要如履薄冰將消費者奉為上賓，在不知社群經營效益的好與不好、要做還是不做時，不妨想想南宋詩人陸游這段話：「紙上得來終覺淺，絕知此是要躬行。」喻意只有做，才得真知。有位社群網路行銷講師說，假若要獲取消費者關注的眼神久久，一定要在店的內外部「植種」10個可供顧客分享與可自我炫耀的主題，在網路社群發達的現今，若沒10個，至也要「種」5個以上，得以讓顧客拍照上傳或自拍入鏡的人事物，才能擁有最基本的經營取利防護罩。

所以，何不好好檢視門店現況，有沒有能塑造10個基數的好與驚奇、或新鮮、有趣可供拍照上傳的誘動點，無論是動態或靜態，都能為店家博得社群經常性群聚話題的效應。

請注意，是要讓消費者主動拍照炫耀他曾（或現在）到此一遊、一吃、一看、一玩的關鍵，而不是只是你設計一個打卡送贈品，就自以為ok的推動。白話一點，必須是出自真心的上傳打卡，否則若只是想被置入行銷的主題，還是會在那個Free品贈送之後被刪掉，繼而成為消失無蹤的show point。

做不做到10點的「奇」在你，而上不上傳、刪不刪除在於消費者。切記，若只是以打卡送贈品或折扣，鼓勵上傳社群網絡的規劃活動來經營社群群聚口碑，很難奢望有多大正效益的迴響。

Cathie Cocqueel近日在Interbrand發表「Lose the name, become an icon：the future of the packaging logo」，對於未來的包裝標誌提出精闢的看法，供業界參考。

在全球市場，最佳的標誌是那些在跨國被了解且有一致性的。品牌如何傳達本質到那些說和寫不同的語言的人？創建一個圖像，讓它自己說話。

在全球化的世界，符號是功能強大的溝通工具。想想道路標誌，人可以在世界各地城市使用導航，因為這些標誌上的圖像一致且普遍被理解。道路標誌有視覺感染力，甚至令人難忘。這是否是全球包裝品牌想要達到的大膽、簡單的設計，是跨越語言障礙和文化界限的關鍵，使用一個「黏著」（sticks）的印象。

這一趨勢已在企業品牌間建立，且有長久的成功紀錄。首先使用這項策略的品牌是耐吉。

該品牌的創新產品線，加上積極的行銷品牌定位，從70年代起，建立強力的心智聯結「勾勾」（Swoosh）形象和公司名稱。品牌擁有大量權益，耐吉認為它能除去名稱，獨自在廣告、產品上使用勾勾，或任何其他可以使用企業標誌的地方。雖然耐吉曾有一次難以置信的要從產品和廣告刪除公司的名字，耐吉制定新的標準在紡織品上，將標誌變成圖像。

飛利浦的符號由星星（代表光）及震動（代表視覺收音機）構成，該要素至今都應用在飛利浦的核心事業上，飛利浦沒有大量改變品牌資產，只是些微調適，外界不容易察覺。

在數位世界，消費者在每次點擊時都會遇到圖像。無論它是表示特殊行為，電腦上溝通符號能轉化成為情感，或提升到一個圖像的展示，數位品牌都知道，在線上圖像比文字更有效。

一個成功的圖像必須能夠待命，喚起所有製造的聯想，以形成企業識別，蘋果公司、Facebook與Twitter即是。畢竟，它是品牌如耐吉公司，已被證明變得無處不在。

這種現象不能低估包裝品牌。當科技、娛樂和設計是聚合的、簡單的，令人回味的圖像不只抓住注意力，也能驅策行銷。但包裝品牌如何利用趨勢的優勢？線上食品雜貨的購物興起是一個機會。

今天的包裝設計師須思考超越櫃位，弄清楚他們的設計如何影響，不只是在實體零售環境，也要思考線上購物。品牌如何傳達意義和價值，甚至在螢幕上代表的產品是很微小時？目的是建立可識別的符號，是很容易理解，一個圖像可以站穩腳步。

例如，一個食品部門的品牌Walkers Tiger Nuts，一種雙圖像視覺錯覺，老虎的特徵及品牌名稱在包裝的正面。你是否讀文字，就能把產品名稱和標誌合併成一個單一圖像的形象，Walkers讓老虎來說話。

紅牛（Red Bull）也有相同的效應，許多人看到公牛的紅色輪廓，就能立即認識品牌。

當一個品牌擁有強大與獨特資產時，不再需要介紹，它的名稱可以由圖像代替。

寶僑（Procter & Gamble）旗下的洗衣精Ariel，在許多市場被廣泛使用。寶僑第一使用酶技術的洗衣精，用很少的量就可以讓衣服洗得明亮和潔白，Ariel標誌性原子符號定位產品是一項科學突破，在許多國家的認知裡，原子組合醒目的綠色調，代表不必用力擦洗，讓消費者一眼就知道他們所購買的產品。

要成功建立會說話的圖像，品牌須有效的建立權益。這意味著從強力的品牌觀點開始、瞄準品牌本質，和經由象徵主義掌握品牌本質。

在成為圖像的路徑中，品牌有效的槓桿象徵主義，在貨架上產生影響力、驅策選擇、實現差異化和管理建立一致性和跨市場一般的吸引力，都是重點。

星巴克（Starbucks）花了40年，從標誌上刪除它的名稱。要花多久的時間，包裝品牌才會了解標誌上沒有文字的好處？然而它可能會讀取，圖像超越語言，使它完美的溝通今日的世界，一個地球村，講很多不同的語言，但共享共同的符號。

吳育宏

銷售的世界正在改變。如果我們把時間軸拉長，可以把一些變化看得更清楚。

10年前銀行櫃員必須和客戶面對面，處理各種瑣碎的交易工作。在ATM（自動提款機）的普及率提高、功能性強化之後，銀行櫃員的操作性工作逐漸被取代。隨著網路銀行的安全性增加、使用者接受度提高，電腦和手機則是正在進一步取代ATM能做的事情。

不會有任何一位銀行櫃員跳出來，指著ATM和電腦大罵：「你們搶走我的工作！」然而現實世界的真相是，更進步、更普及的科技，正在一步步改變經濟活動的樣貌。

更有效率的資訊流、物流和金流，代表銷售活動傳遞的核心「價值」也跟著在轉變。

在「資訊不對稱」的年代，勤能補拙、人情攻勢的確都是「跑」出高業績的有效方式。然而在知識經濟的時代，我認為「整合（integrate）」和「釐清（clarify）」才是業務員、企業經營者分出高下的關鍵。

「整合」指的是業務員如何將每日接收到的資料、資訊、資源，轉變成商業機會，這是電腦CPU發展得再快，也難以取代人腦的工作。

舉例來說，同樣的產品、同樣的潛在客戶，由不同業務員去接觸和洽談，會產生天差地別的結果。特別是在產品組合（product portfolio）多樣的大型企業，或是商業提案需要高度彈性與創意的中小企業、微型創業，整合能力造成的差異更是巨大。

「釐清」，是人與人溝通時處理想法差異、意見衝突的能力。

一位業務員如果介紹公司、產品時侃侃而談，但是一旦客戶提出「異議」時便自亂陣腳，那麼再好的口才也彌補不了他業務能力的缺陷。

工作的緣故，我有機會和各種行業、各種規模企業的業務員、經營者討論商業模式。

最有價值的討論，絕對不是那些公司優勢、產品優點，而是一個商業模式「可能遇到的困難和瓶頸是什麼？」

釐清能力弱的人，通常也沒辦法直接對「落差（gap）」暢所欲言，進行務實和到位的討論。拐彎抹角甚至視而不見的結果，就是錯失了對話當中最有價值、最有意義的那部分。依據我的經驗，績效低落是必然的結果。

當我發現自己愈來愈多的消費行為被科技改變，不由得會思考業務活動的價值，是否也隨著時代有新的意涵。

不管你從事哪一種業務工作，找時間回想自己「業務員的一天」經歷哪些活動，同時問自己：「10年後被科技取代的部分是什麼？」然後我們會更了解，頂尖業務員的關鍵能力到底是什麼。

在這個階段，我的答案是「整合」和「釐清」。同時我也相信，新的答案和遊戲規則會不斷出現。

「我不要讓同仁在例行工作上消耗能量！」雲朗集團總經理盛治仁談起一系列的創意活動，情緒激昂地說，「傳統飯店業是從上到下的體制，就像是軍隊，24小時、365天待命，我要改變文化，讓同仁知道自己不只能倒水、端盤子…，這是一場革命！」

盛治仁離開文建會後，在2012年接任雲朗集團總經理，他扭轉過去旅遊業只重視自然風景、忽略地方文化的風氣，讓旅館服務多了不少情感和溫度，集團宛如化身「夢工廠」。

例如，台北君品酒店就跳脫五星級飯店聘請米其林主廚的思維，轉而延攬蛇王芬、波記燒臘等香港街坊美食進駐，後續還要尋找台灣百年小吃進駐，不但成功創造差異化，更帶來了濃濃的人情味。

內部人士透露，雲朗行銷策略的制訂方式很特別。

例如，2012年超級名人導遊是公關同仁提出的，2013年部落客活動是行銷的點子，至於今年的學生CEO是人資部門的提案，內部行政部門竟然化身行銷尖兵，完全顛覆傳統印象。

盛治仁指出，在雲朗集團人人都有創意提案機會，靠大家投票來公平競爭，像是上個月就選出員工的小朋友廚藝競賽，此外，集團前陣子還推出圓夢計畫，祭出50至200萬元的獎金，不限制方向，就是希望同仁不要在例行工作上消耗能量。

盛治仁強調，職場待遇只占了工作的一半，另外一半是工作的成就感、幸福感和職場氣氛，希望藉由四年計畫來重新定位工作價值，讓員工的創意能夠實現，物質和精神生活同樣獲得滿足。

潘俊琳

電子商務對台灣年輕人來說，是生活的一部分，但是對廣大的中小企業主而言，電子商務的功能大多還停留在廣告的層次，由於台灣中小企業過去的成功經驗，是「一卡皮箱」全球跑透透做生意，到了網路時代，這反而成為進入電子商務的包袱，阿里巴巴總經理傅紀清表示，要做電子商務必須重新拾回過去的「創業家精神」。

協助中小企 網路創新

中華人事主管協會特別邀請阿里巴巴台灣暨香港分公司總經理傅紀清與超過200位人資主管，分享阿里巴巴掌握人才發展的成功經營模式。

阿里巴巴集團成立於1999年，目前的市值已經超越了美國eBay和亞馬遜的總和。

對於這驚人的成長，傅紀清指出，產業風向會變、產品趨勢也會變，企業不斷成長的動能，來自於「志同道合」的核心成員。

阿里巴巴集團創辦人馬雲當初的創業理念，就是希望幫助更多的中小企業主，利用網路創業成功，進而幫助他們的家庭。

以阿里巴巴集團下的淘寶網來看，目前用戶約有800萬，背後支撐了約1億人的就業。

這個理想得以實現，傅紀清認為，阿里巴巴要的不是學歷最高或技術最好的人，而是要有創業家精神的人，並且集團上下擁有同樣的價值觀，在企業文化的驅動下，一致快步往前。

創辦人馬雲曾經公開表示，員工可以分為三種，分別是小白兔、獵犬和野狗。

業績好但是沒有企業價值觀的人，那是野狗，應該馬上就要趕出去。小白兔就是雖然具有企業價值觀，但是拿不出業績的人，他說「這種人該殺」。

阿里巴巴要的是，同時具備價值觀和業績表現的「獵犬」。

經營管理 還有三板斧

傅紀清表示，阿里巴巴「重道不重術」，努力以開放式的氛圍，產生從上而下一致的價值觀。

新人體驗阿里文化從到職日就開始，只要讓同仁對組織、對產品產生熱情，自然就會有抗壓性、穩定度，和學習意願等傳統認為必備的核心職能。

在阿里巴巴的績效評核中，除了該有的業績表現，同時也評量六大價值觀，這六大價值觀也就是阿里巴巴的「六脈神劍」，包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。

在六脈神劍的招招變化下，阿里巴巴的使命就是「讓天下沒有難做的生意」，是商人就一定要用阿里巴巴。並且不斷堅持「客戶第一、員工第二、股東第三」的精神。

傅紀清說，在阿里巴巴管理者應具備的能力，除了眼光與胸懷之外，還需要像伯樂一樣，找對人、養好人及養成人，培養接班人鼓勵他們青出於藍。

也就是找到最合適的人，進而培養他們、激勵他們，並設定高標準讓他們成長。

此外，人的價值觀沒有好壞，只有符不符合，管理者不要將價值觀與人品掛鉤，只有工作上的要求符不符合，不要把不同的價值觀，當作是人格的問題，而給予不友善的態度。

確立三平衡 落實執行

此外，阿里巴巴的管理者還有三板斧，首先是「揪頭髮」，也就是鍛鍊管理者的眼界，從更大的眼界、更長的時間，來考慮組織中發生的問題。

再來是「照鏡子」，修煉管理者的胸懷，以自己為鏡，做別人的鏡子，同時也以別人為鏡，讓自己各方面都更完善。

至於「聞味道」，是指管理者本身就要具備企業文化的味道，因為管理者的味道會成為團隊的空氣，雖然無形無影，但卻無時無刻影響每位部屬的思考和做事方式。

而阿里巴巴在執行力上也有三板斧，分別是「定目標」、「追過程」及「追結果」。企業目標的確定，需要考慮標準、時間及成本這三件事情的關係和平衡。

除了分工明確，最關鍵的是控制與激勵；只要能力、團隊氣氛、整體配合度一起提升，結果就是對的。

根據統計，2013年全球上網人數已達27億人，占全球總人口的40%。透過網路的便利性與低成本等特質，並且在「電子商務」打破市場交易時間與地域限制下，阿里巴巴2012年銷售額，超過亞馬遜公司和eBay的總和！

傅紀清解析，全球經濟與產業趨勢，生產力與薪資同時提高，唯全球化、科技化與教育投資影響成長速度！

中華人事主管協會執行長林由敏提到，電子商務世代的快速變遷，看似瞬息萬變，但其實每個人都有公平的機會，去創造全新的商業模式及無窮商機，而領導者的眼光及格局，更是決定了競爭下是勝出或淘汰，掌握人才的發展，就有機會集眾人的創意與智慧，開創改變社會、改變世界的大未來！

萬物皆漲只有薪水不漲，越來越多上班族對薪資待遇感到不滿，yes123求職網公布一項調查指出，高達8成1受訪上班族認為薪資已無法應付開支所需。為開源節流，有上班族假日發DM兼差，也有上班族怕花錢乾脆待在家中睡覺。

調查顯示，薪水不夠用幾乎是社會大眾共同的焦慮。舉一個27歲在貿易公司擔任行政助理的上班族為例，起薪2萬3千元，但4年半來都未調薪，扣除房租、保險、還學貸等費用後，每月幾乎都是「月光族」。為了賺錢，她假日兼差賺錢，包括發DM、在賣場當試飲人員等。

所以與其討論22k的工資，不吃不喝何時才可在台北買房子？何時才能存到第一桶金？不如改變思考方向問自己：「如何賺到更多的錢和創建更有保障的生活？」

以我個人為例，當初進入網路事業，只想要擁有薪水以外的兼差收入，讓家人過更好生活。自1997年起整整5年，每天利用下班後晚上11點到凌晨3點鐘的時間經營網路事業，沒想到後來不僅創造令人羨慕的收入，也受到國際間的邀請，分享關於網路上的寶貴策略，如網路社群、搜索引擎優化、網絡品牌推廣、電子郵件行銷、產品創新、聯盟行銷。

當初會選擇網路賺錢這條路，是考量幾種創造收入的方法，與評估自己的條件後作出的決定。例如投資房地產，需要龐大資金和依賴市場狀況，除非花幾年時間和投資幾十萬甚至百萬美元去學習；做股票交易，也需資金和時間去學習經濟和金融概念，並密切追尋財務趨勢，當時並非我的興趣和專業，同時要做到絕佳獲利的預測也不簡單。

對當時是上班族的我而言，兼差只想多一些收入，若要創業，實在太遙遠且需要準備一筆資金，但當時我沒有很多資金，也沒有富爸爸，便選擇在網路開創一片天，不僅賺到人生第一個100萬美元達到財務保障，也鼓勵想在網路上創造額外收入的大眾，在踏入前要瞭解自己，瞭解這個行業，才可以持之以恆做出成就。

潘俊琳

大陸不是一個市場，它必須區分為一個又一個的城市，每個城市的定位和競爭策略都不同，而人才、企業文化、市場定位都必須達到一定水準，才能夠站穩腳步大幅前進。這是王品集團進軍大陸，耗時十年才學會的「大陸市場學」。

王品集團大陸執行長李森斌表示，集團現在在大陸，包括王品、西堤、花隱、慕總共有49家店，光是去年一年就展店31家，今年店數預計將破百。

李森斌說，進軍大陸十年深覺市場詭譎多變，直到去年王品集團在大陸才算站穩腳步，之前展店速度不盡理想，是因為犯下許多錯誤，像是台籍幹部以優越感對待大陸同仁，展店戰線拉得太長，市場定位不清。

感動行銷 凝聚向心力

王品是台灣最大的餐飲集團，以集團雄厚的資源，都不免在大陸「水土不服」，他們過去對大陸市場的迷思，對所有想要西進或已經西進的企業來說，都是一堂彌足珍貴的「大陸市場學」。

李森斌坦言，如果沒有犯下一些錯誤，王品現在在大陸的發展絕對不只如此。

第一個錯誤，就是「沒想到台籍幹部，帶著優越感管理當地員工」，十年前台灣人對大陸抱持優越感，可說是常態。這樣的心態隨著兩岸經濟實力的消長，現在已經沒有人敢輕視大陸。

但過去這種優越感，讓王品在大陸痛失很多人才。

痛失人才，是影響王品展店的重大因素之一，除了沒有留住大陸人才，台灣帶過去的人，被高於市場行情十倍到五倍的高薪挖角，也是原因。

挖角，乃是職場常態，李森斌說，最好的因應之道，就是不斷地培養人才。而移植台灣王品的企業文化到大陸，則是留住所有人才的方法。

在經歷五年前的人才流失風暴之後，李森斌說他一把老骨頭，大陸的大江南北走透透，面對面跟所有同仁博感情，用心跟同仁說明市場定位、為什麼要對客人如恩人、為什麼要提升團隊向心力、如何才能上下一條心，此外還要「講故事」，告訴同仁台灣王品曾發生的許多感人故事，並啟動「幼獅計畫」從大陸一流大學，培養企業未來高階人才。

這套對內的「感動行銷」，因為李森斌講的跟做的都一樣，他把同仁當家人的心情，漸漸獲得大陸同仁的信賴，集團向心力開始凝聚，對未來的共識逐漸一致。

此外，李森斌也將台灣的三鐵運動文化帶進大陸，像是「青海環湖」腳踏車活動，到台灣爬玉山，參加北京、上海、廈門的馬拉松，並調整薪水和福利，讓大陸王品的向心力緊緊凝聚，在大陸這個世界一級戰區，王品的人才流動率現在僅有6%。

除了人的問題，李森斌說，「戰線拉太長」是王品在大陸犯的第二個錯誤，原因是「誘惑太多」。

穩紮穩打 集中戰鬥力

王品在上海開出第一家店以後，戰線一下子拉到北京，然後又帶著大隊人馬，開闢深圳市場。因為這些一線城市，實在是太有魅力，人多又消費得起高價餐飲，以王品在台灣的知名度，很多人開出很好的條件希望合作，禁不起誘惑的結果，就是累得人仰馬翻。

李森斌說，「擋得住誘惑」對開發大陸市場很重要，人家賺錢是人家的事，不代表你也能做同樣的事。如果當初王品能在上海一個地方，好好地做，現在的規模絕對不只如此。

有了這層認識，加上王品已在一、二線城市站穩了腳步，現在王品要積極開發三、四線城市，而這些三、四線城市，不能離一、二線城市太遠，必須是搭高鐵就能夠到的地方。以集中人力資源和食材運送成本。

另外，王品也曾敗在「市場定位不清」。李森斌說，「不忘初衷」就是市場定位。像是做牛排就把牛排這件事想清楚，吃牛排的人不會在早上、下午茶或宵夜時吃，因此就乖乖的賣正餐就好。

因地制宜 差異化競爭

他們就曾經因為店租愈漲愈高，於是兼賣下午茶，但是在牛排店喝下午茶，不僅氣氛不對，也讓同仁累得人仰馬翻，結果是五星級的下午茶，一客人民幣300元還大排長龍，但王品就算只賣50塊都門可羅雀，於是做一個月就火速收掉下午茶。

除了自我的定位，還包括大環境的市場定位。李森斌說，大家都在說中國市場，其實根本不存在所謂的中國市場。中國必須被切割成一個城市又一個城市的獨立市場來擬定戰略。

這樣才能夠因地制宜，界定出競爭對手到底是誰？再從敵我的優勢和劣勢中，找出差異化的定位。

這些道理說來簡單，卻是江湖一點訣，大陸地大物博，所有西進的業者都要認知，不可能用上海的策略，去經營北京或是武漢。

當梳理出犯下的錯誤，並加以修正後，王品在大陸發展的腳步加快，2010年已成為中國最大的中高價位品牌，年底有望追過茹絲葵（Ruth's Chris），成為全世界最大的西餐連鎖品牌。

吳育宏

社群媒體如Facebook、Youtube、Twitter剛出現的年代，大多數人將它視為「交友」工具，並沒有和商業活動做太多聯想。因此，企業經營者和行銷人員對這些平台的了解普遍不夠，遑論要納入企業的行銷藍圖之中。

然而，隨著社群媒體的使用人口逐年成長，並全面介入我們的生活（電腦、手機、行動裝置等），它所乘載的龐大族群，已經形成一股無法忽視的商機。

根據Moz.com對「傳統媒體」與「社群媒體」的比較研究，透過傳統媒介接觸潛在顧客的效果大不如前，而成本更遠高於新興的社群媒體。特別是在病毒式傳播的催化下，「對的議題」往往能創造出數百甚至數千倍「以小搏大」的槓桿效果。

對行銷資源相對有限的中小企業來說，有兩點啟示。第一，從封閉的公司內部環境走出來，廣泛地了解市場、了解顧客變得愈來愈重要。因為在社群時代要創造病毒式行銷的威力，光是了解自己產品是不夠的。愈是資源有限的公司，愈要懂得善用社群時代「借力使力」的行銷策略。

第二，社群平台的經營，愈晚加入、成本愈高。自從Facebook在2013年底公告更改「動態消息」的出現方式與頻率之後，每一則動態消息接觸到的人數大幅下滑。其實這也反映了中長期必然的趨勢：愈多人投入經營，單一帳號（專頁）的能見度就下滑。畢竟，不管廠商使用的是什麼管道、什麼語言，最終爭取的都是顧客的「心占率（mind share）」。走在趨勢後端的人，未來勢必有更高的門檻要跨越。

台灣中小企業家數占總體的97%，是主要的公司型態。從早年創造的經濟奇蹟，一直到成功抵擋金融海嘯的考驗，極具彈性與應變能力一直是台灣產業重要的優勢。但是從「製造業經濟」轉型到「服務業經濟」的過程，企業競爭力必須從品質、成本、交期的傳統思維，轉換到數位浪潮下的「顧客導向」思維。

「瞭解顧客」包括瞭解他們的消費喜好、生活習慣、溝通模式、價值文化等，才能回過頭來思考，企業應該生產什麼產品、提供什麼服務，並且用什麼語言跟他們溝通。

可以預見的是，新的社群媒體會持續出現。而且，它們的影響力將會遠大於你的想像。

成熟的業務員在與客戶溝通時，他們並不急於直接把產品銷售出去，而是時刻站在客戶的角度上，為客戶推薦符合需求又適合客戶的產品。同樣在面對一些對產品並不了解的客戶時，他們也能夠滿懷熱情地介紹產品，並給予客戶最合理的建議，讓客戶最終滿意而歸。這樣做很容易就能贏得客戶的歡心，而且人們都有一種互利心理，當你全心全意為客戶著想，自然客戶也會反過來替你著想。

客戶總是想以最低的價錢買到最好的產品，這合情合理，人性也是如此。因此，我們應該主動為客戶省錢，這樣客戶每次都會想找你買。

所以，在為客戶推薦產品的時候，應該遵循「不推薦最貴的，只推薦最合適的」的原則。同時，在產品做活動或者進行促銷期間，及時通知你的客戶，並針對客戶的需求為客戶推薦合適的組合產品等等。

有些客戶的購買目的比較模糊，他們不知道哪種產品更適合自己，你就應結合客戶的具體情況進行分析，幫助客戶挑選最合適的產品。所以，在與客戶溝通時，一定要以同理心站在客戶的角度，了解他們的期待，真心替客戶設想，客戶就會把錢放到我們的口袋裡。

主計總處最新公布的「攤販經營調查報告」指出，過去五年攤販攤位數成長率只有百分之三點一二，主計總處官員認為，攤販式微與網購崛起有很大關係，愈來愈多民眾失業後，選擇網路創業，尤其是卅歲以下年輕人。
主計總處每五年公布一次「攤販經營調查報告」，十年前網路泡沫，許多失業人口轉而從事攤販，攤販數量在民國八十七年到九十二年成長逾一成。

主計總處官員說，過去十年，台灣的失業率都維持在百分之四以上，卅歲以下民眾的失業率達百分之九點四一，但是過去五年攤販攤位數的成長率僅百分之三，遠低於前二次統計的百分之十與百分之六，攤販就業人口四十九萬人，僅占就業人口百分之四，也是歷次調查新低。

近卅二萬戶攤商當中，卅歲以下的僅一萬六千戶，和上次調查比較幾乎沒有成長，顯示年輕人並不熱衷投入攤販業，反倒是五十歲以上中老年人，投入攤販業的人數明顯增加，比五年前成長百分之七，近三年人數增加近五萬人，目前攤商平均年齡也超過五十歲。

主計總處官員表示，由於網路發達，卅歲以下民眾大可從事網拍，PC Home露天拍賣，賣家就有七百多萬家。

就區域來看，東部縣市因人口減少，過去五年攤販攤位數減少百分之一點一八，減少近萬家，南部地區因為天候關係一枝獨秀，攤販攤位數仍成長逾百分之五，是成長最多的區域。

另外，過去五年間攤販投入加盟之小吃類、食品類及飲料類攤販成長三點二七倍，達一萬九百六十一攤位，占餐飲類攤販比率達百分之六點四六，較五年前大幅成長近四倍。

4月初，當大家羨慕美商如新公司犒賞大中華地區幹部，包機飛往中東杜拜，住宿8星級飯店的大手筆獎勵旅遊時，一個重要的漏網新聞是，這群令人稱羡的NU SKIN天王天后，在浩瀚沙漠裡還有一場別開生面的激勵晚會，操刀者正是安益集團高雄展覽館公司策略長翁桂穗（Martha）。

這場被會展（MICE）產業界稱之為「京奧團隊」對決「世運團隊」的晚會決標之戰，德商安益集團之所以能夠勝出的重大原因之一，就是在2009年成功策畫執行高雄世界運動會的實力，而擁有國際經驗更讓如新公司將安益視為首次沙漠晚會不可缺少的最佳夥伴。

同樣也負責世運開閉幕典禮統籌、策畫角色的翁桂穗說，她的理念是，爭取、承辦每個活動，一定全力以赴，更重要的是，新案內容，不會抄襲舊案，一定全新呈現，不斷追求創新，達成卓越。

憶起2009年，距離世運開幕和閉幕晚會競標日期只有3個星期的一個日子，她在台北的辦公桌上，放著一份標單內容，「一看到這份文件，我的眼睛就亮了，立刻告訴我自己，這就是我們要的」，翁桂穗說，她立即向董事長涂建國報告，並獲得充分授權籌組團隊。

由於競標的成本，最少200萬元，加上時間緊迫，翁桂穗同時連絡安益德國總公司，爭取奧援，最後，總公司指派包括導演在內的3位專家來台協助標案，她表示，2009世運是台灣有史以來，取得「非奧運」的超大型國際活動，因此，在擁有集團資源的鼎力相助的同時，她也積極拜訪時任台北藝術大學校長的朱宗慶，號召台灣頂尖的戲劇工作者、舞蹈、音樂及設計團隊，加入安益的行列，希望在關鍵時刻，讓高雄成為全球的矚目焦點。

當國際美聲天后海莉（Hayley Westenra）在世運主場館，以中文對唱〈月亮代表我的心〉，感動擠滿場內5萬多位觀眾，贏得不斷的掌聲；當電音3太子從此躍升高雄的象徵圖騰，翁桂穗說，承辦團隊內心非常清楚，在有限時間，有限資源承接的國際級晚會，已經獲得成功的肯定。

經過此一活動，早在1986年就已經進入台灣市場的德商安益，也因此聲名大譟，競標脫穎而出，取得2013年高雄舉辦亞太城市高峰會（APCS）晚會承辦工作，也就不足為奇了。翁桂穗指出，這是安益在台灣28個年頭裡，每5年出現一次蛻變的過程，接下來的5年，將會是另一個嶄新的局面。

因為，安益集團去年取得高雄展覽館的經營權之後，使得安益集團從接受政府委辦活動、策展、一路延伸到展館經營，在MICE產業的服務內容更多元，更完整，而進到安益服務近18年的翁桂穗，幾乎重大活動，每役必與，參與決策，主導規畫，她說，接下來的重心，將全力協助董事長涂建國，把高雄展覽館這個亞洲最好、全球最獨特的展覽館的效益，發揮到淋漓盡致。

但是，她也強調，這不是一個人的力量可以辦得到的，她將持續以往扮演跨歐洲文化、華人文化的溝通能力和角色，落實、有效整合德國安益總公司的資源、以及台灣安益公司的專業，希望創造全新境界，讓高雄展覽館成為南台灣、亞洲城市、所有產業的一個重要行銷平台。

達人小檔案

學歷：德國波昂大學、輔仁大學翻譯研究所

經歷：紀錄片製作人、活動平台雜誌總編輯大型展覽、活動策畫紀錄：2014年美商如新大中華地區沙漠晚宴、2009高雄世運開閉幕典禮（獲MCEI國際行銷傳播金獎）、2006年台北縣客家文化園區「流動與溝通」常設展（獲iF設計大獎）等

興趣：旅行、藝術、咖啡研究

專長：經營策略規畫、策展、整合行銷

達人座右銘

成就自己

榮耀團隊

會展產業的發展日新月異，永遠保持好奇心、領先的思維，才能不斷突破現有格局，分享知識、傳承經驗，敢於接受挑戰、化不可能為可能，追求卓越貢獻，成就自己、榮耀團隊。

比客戶先想一步，是服務業的競爭關鍵。每當接到一個新的任務，翁桂穗總是思考如何能超越既有的想像，透過專案分析、策略規畫、資源整合，像雕琢鑽石般切出多種面向，發出最美、最璀璨的光亮。

無論是策畫展覽、籌辦會議、舉辦活動或是經營場館，核心價值在於創造驚喜與感動，也就是live communication，透過創新的、身歷其境的體驗，達成面對面的溝通效益。

她說，展覽館是啟動來自全世界買主與參展商對話、交易的平台，也是展示新技術、新概念，甚至領導生活潮流的場所，更是城市與國家的門面，因此必須注重服務的細節與品質要求，讓所有訪客感覺舒適、效率和熱情。

「大陸文創業進步快，台商要先一步搶占市場！」法藍瓷總裁陳立恆表示，大陸有十多個文博會，向來是觀察大陸市場變化、廠商試水溫的平台，近年已可見陸商的品質明顯進步，就連做小商品批發的義烏也開始做設計，台商應更積極西進拓展，甚至到國際市場插旗。

據統計，目前在全球文化產品市場占比最高的國家為美國（43％），其次是歐盟（37％）、日本（10％）、韓國（5％）等，兩岸則都屬於文化逆差的國家。

但據陳立恆的觀察，近年打進國際市場的台灣文創業者不多，主要是過度自信、產品卻較少針對不同市場需求做調查研究。所謂文創產業化，強調的是能夠大量被複製、行銷，並從中獲利，文創業者的思維應跟著市場需求走。

例如，大陸的禁奓令雖使公務應酬、奢侈品消費回檔修正，卻也改變了許多人的生活方式，人們有更多機會回家吃晚飯，或增加生活休閒時間，開始對家庭佈置、生活品味產生需求，北京一家百貨公司今年第一季珠寶、手表等銷售，便成長15％。

陳立恆指出，只要產品符合市場需求，拓展布局就不困難，台灣文創業多數為中小企業，如果要進軍國際，大陸會是第一步，可以透過文博會，了解大陸市場風向、測試產品，進而從市場反應做調整設計，同時找到合作夥伴、對接平台，進而行銷全大陸。

被中國文化創意產業網評為2013年最具影響力的兩大文博會之一的「海峽兩岸文創博覽會」，是台灣文創業進軍大陸市場最大平台之一，已產生群聚效應，容易吸引各地買家，去年有500餘家台灣企業組織、800餘攤位參加展會。今年海峽兩岸文博會將聚焦工藝藝術品、創意設計、數位內容及影視、文創旅遊等產業，預計10月開展。

「看創意、走對路、敢行銷」陳立恆表示，文創業要行銷大陸市場有這3個關鍵。稍早，兩岸企業家紫金山峰會上，一位大陸前省長披著一條絲巾曝光後，據稱竟在3個月內靠微信創造上億人民幣銷售。

華頓商學院教授約拿‧柏格（Jonah Berger）推出《風潮行銷》（contagious）一書，成為2013年紐約時報、亞馬遜網站的行銷廣告類暢銷書。約拿‧柏格發現，產品、理念和行為大受歡迎的關鍵，在於社會影響力與口碑效應。建立強大口碑的秘訣，就在於掌握事件感染力的6大原則：社交身價、觸發物、情緒、曝光、實用價值與故事。

感染力是指有望被廣泛傳播，藉由口耳相傳和社會影響力，內容得以擴散滲透，被顧客、同事和選民談論、分享或仿效。

原則 1

社交身價

social currency

人們侃侃而談產品、創意或理念時，喜歡自己看起來很聰明，知道很酷的事情，而且神通廣大。我們所談論的事情會影響別人對我們的看法，這就是「社交身價」。要讓人們談論，必須精心打造訊息，留給別人好印象。找出產品、創意或理念的不可思議性，運用遊戲機制，讓自己像是個「內行人」。

英國時裝品牌Burberry是運用遊戲機制典型例子，Burberry架設一個「風衣的藝術」（Art of the Trench）網站，是人們穿著各種風衣的照片合輯。有些照片由世界頂尖攝影師拍攝，一般大眾也可以上傳自己或朋友穿著Burberry代表性風衣的照片。運氣好的話，Burberry會把你拍攝的照片貼到網站，成為Burberry反映個人風格全球性圖像合輯的一部分。

想像如果你的照片被貼在網站，你會激動得想告訴很多人。Burberry網站吸引不同國家好幾百萬人點閱，提升Burberry銷售量50％。

原則2 觸發物

triggers

觸發物是喚起人們聯想到相關事務的刺激物。麥當勞會讓我們想到漢堡、薯條、麥當勞叔叔與金色拱門。人們通常想到什麼就聊什麼，當他們想到產品、創意或理念時，就會聊起它。所以我們必須設計會在環境上觸發人們聯想到產品、創意或理念，並將產品與該環境的流行事物連結起來，以創造出新的觸發物。

研究發現，常觸發人們想到的產品，可以增加15％的口耳相傳。被觸發產品可以獲得立即性口碑，且持續創造更多口碑。

1997年Mars糖果公司注意到，旗下「火星」巧克力棒意外大賣。但Mars沒有做任何行銷活動，究竟為何？原來是美國太空總署NASA在進行火星探路者號（Pathfinder）任務，「火星」巧克力棒是以公司創辦人法蘭克林‧馬爾斯（Franklin Mars）命名，因為媒體對於火星的關注，意外變成觸發物，讓民眾想起這個巧克力零食，進而提高銷售量。

原則3 情緒

emotion

富感染力的內容比較能激發情緒。情緒是讓人傳播訊息的關鍵，生理激發或情緒的起伏高低，驅使人們想談論與分享。必須讓人感到興奮或發笑，或感到憤慨而不是傷心，甚至讓人激動的情境，會更有可能讓人們把事情傳播出去。所以與其強調產品的功能性，不如專注在人們的感受。

蘇珊大嬸首次登上「英國星光大道」處女秀，是有史以來轉寄率最高的影片之一，短短9天點閱率超過1億人次。蘇珊大嬸體態臃腫、奇貌不揚，看起來不像聲樂家。當評審問她問題時，她字不成句。

評審問到「你有什麼夢想？」當她回答：想當一位職業歌手時，你可想像評審在想什麼，實在太荒謬！觀眾也出現發笑和不以為然的表情。就在一切糟到不能再糟時，她開口唱出「悲慘世界」舞台劇主題曲「我曾有夢」（I dream a dream），優美歌聲彷彿春風溫軟人心。

評審們肅然起敬，觀眾驚呼連連，所有人爆出熱烈掌聲。很少人在觀賞影片後，不對她的力量與決心感到敬畏。那不只是情緒的感動，更是激勵，驅使人們分享影片。

原則4 曝光

public

讓事物更容易被看見，就會有更多人起而效尤，蔚為流行。要讓產品、創意或理念廣為人知，須將產品、創意或理念加以設計，成為活廣告，還要創造行為痕跡（

behavior residue），即使人們已經買了產品，行為痕跡久久不散。

因此設計能夠自我行銷的產品，尤其有利於資源有限的小企業或組織。如果產品能夠自我行銷，既有顧客就是最好廣告代言人。

1996年Jack Smith與 Sabeer Bhatia推出Hotmail的新電子郵件服務，是提供網路電子郵件服務先驅之一，只要能上網並安裝網頁瀏覽器，任何人都可以從世界各角落、任何一台電腦進入個人信箱。

Hotmail不只是好產品，也聰明地運用了提高能見度，推廣產品。每一封從Hotmail帳號寄出的郵件，在郵件下方有簡單訊息和連結：「到Hotmail申請免費私人電子郵件」。用戶每寄出一封郵件，就是寄給潛在用戶的社會認同。才過一年，Hotmail的註冊用戶超過850萬戶，沒幾年，微軟就以4億美元買下。如今，註冊用戶已超過3.5億人。

原則5 實用價值

practical value

人們樂於助人，如果產品、創意或理念能夠節省時間、荷包或改善健康，較容易口耳相傳。在資訊泛濫環境下，如何讓自己的訊息脫穎而出，須強調產品與服務能帶給人們難以置信的實用價值。

強調物超所值的關鍵，就是超乎人們預期。例如，優惠商品看起來超乎人們想像，或不合常理，消息愈容易被散播。影響商品看起來物超所值的要素有：取得性、設限的稀有性和獨享性，會讓東西看起來更有價值。限時、限量、限人的作用，非人人可得的事實，能讓促銷優惠顯得珍貴，可以提高它的實用價值，增加分享。

原則6 故事

stories

在談天對話中缺乏相關觸發話題時，人們須要有提起某項資訊的一個理由，好故事就提供這樣的理由。產品、創意或理念不僅要講很棒的故事，還須傳播得有價值。

傑德‧福戈爾（Jared Fogle）靠吃潛艇堡三明治，3個月自我實施減肥餐後，減重245磅。儘管人們談論傑德並非是想幫潛艇堡打廣告，但潛艇堡速食店還是連帶受惠，因為它是故事敘述中的一部分。這是故事神奇之處：資訊在看似閒談聊天的偽裝下，四處流傳。

吳育宏

在消費市場（B2C），危機處理能力對品牌成敗的影響驚人。因為在社群網路時代，消費者之間的口碑傳播擴散性強，好事、壞事都會傳遍千里。得罪一名顧客換來的，可能是負面消息傳到成千上百的其他顧客。

而產品或服務本身的瑕疵，還不算是對品牌最大的殺傷力。真正造成傷害的，是企業錯誤的危機處理方式，包括：拖延、隱瞞甚至欺騙等行為。台灣著名的案例如胖達人、大統油品，這些發生危機後快速崩盤的品牌，都是錯失了在第一時間止血的機會。當消費者失去對品牌最基本的信任，再多的補救措施都於事於補。

至於在工業市場（B2B），客訴的擴散性不若消費市場來得強，但是客訴議題的溝通更為複雜。由於牽涉其中的利害關係人是一個群體，每個人的職責、權力、關注的議題都不盡相同，業務人員若是沒有對客戶的組織狀況充分了解、對客訴議題充分的掌握，很容易就迷失在雜亂的訊息當中。

舉例來說，客訴發生時客戶公司內的品管人員和採購人員，兩者關注的焦點完全不同。若是業務人員缺乏整體判斷力與溝通協調能力，就只好對不同利害關係人的要求照單全收。在責任定義有許多灰色地帶的B2B市場，缺乏主動溝通、主導議題能力的業務人員，非但無法替企業止血，也難以討好客戶。

不論在哪一種產業（市場），我們都清楚「客戶關係」已經成為企業最重要的命脈。而流程管理再怎麼嚴謹的公司，也無法維持在「零客訴」的狀態。關鍵在於客訴發生的時候，第一線業務人員和管理決策者的應變能力，將會決定它成為一次危機或者轉機。

2005年日本某家電製造商，因為產品瑕疵導致顧客一氧化碳中毒。這一起嚴重的意外造成這個品牌重大的危機。該製造商不但沒有掩飾這個錯誤，反而將原本在媒體播放的廣告，全數撤換為產品召回的訊息公告。直接面對錯誤以及相關的補救措施，總共花費了數百億日圓的費用。但是出乎意料的是，該公司勇於負責的態度，反倒增強了顧客的信賴感，該公司營業額不但沒有衰退，還呈現微幅成長。

這個著名的案例，提供我們許多思考的空間。「關係」的經營永遠是「雙向」的，企業用什麼態度對待顧客，顧客就以什麼樣的態度回報。或許這也是中文的奧妙之處。將「危機」這個字拆開來看，前半部是「危險」，後半部是「機會」；企業應變的方式，會帶來截然不同的結果。

何秀玲

房仲業是年輕人挑戰自我、爭取高薪的行業之一，努力打拚時，更須謹守原則並注意不能觸碰的禁忌…

過往房仲業被稱為「牽猴仔」，負面意味濃厚；如今房仲業改頭換面，成為年輕人挑戰自我、爭取高薪的行業之一，但仍有必須謹守的原則和不能觸碰的禁忌。

永慶房產集團總經理廖本勝表示，從前傳統仲介賺差價、收紅包，導致民眾觀感不佳，後來不動產經紀業管理條例立法後，房仲經紀人除了做好協助買賣雙方圓成家的夢，必須堅守「只收服務費，不賺差價，也不收客戶贈送紅包」的原則，即使客戶堅持，也只能「收紅包袋，不收紅包錢」。

正派經營 最忌投機炒作

此外，房屋經紀人也不可投資買斷房屋，圖利自己，亦不能與投機客掛勾。他說，經紀人擁有比一般客戶更多的一手買賣消息，所以不可成為投資客，利用內線炒作房地產做為獲利來源；若經紀人與投機客掛勾，容易隱匿屋況缺點，造成日後糾紛，也可能一味地壓低另一方的開價或不顧市場行情拉高賣價，一旦客戶發現，就不會再信任該經紀人的服務。

為了避免經紀人私下投機炒作，永慶內部規定，二等親買賣不動產時須通報總部並以書面告知客戶，而且規定兩年內不應出售，避免經紀人傷害客戶利益。他表示，過去曾有違反通報規範的店長，不僅被開除，還被提起訴訟。

他也提到，房仲人員面對客戶，忌諱自以為是，也不可隱瞞房屋缺點，只講優點。

許多房仲經紀人仗著經驗足，常不清楚客戶需求前打斷他們的話，不斷地推薦不符合客戶需要的房屋。廖本勝說，企業應強化經紀人傾聽和判斷客戶需求的能力和經驗，給予多種訓練課程，比如讓資深經紀人分享優質服務方式，傳承正確的概念，提供最好的服務給客人。

房屋的特點是「沒有一間房屋一模一樣」，就算同一層樓，每間房也有不同的特色，一旦客戶購買房屋後，多半會住長達10年以上時間；經紀人在買賣房屋之前，應向客戶說明清楚屋況，真實呈現好與壞，最後讓客戶自行決定，才是合格的房仲經紀服務。

若經紀人事前隱匿房屋缺點，客戶必須承受長達10年、甚至20年以上的不舒適或不方便，而且可能得經常花錢修繕，如此負面印象會不斷積累，影響既深且廣。

培育新人 杜絕挖角歪風

廖本勝認為，房仲業還有一忌，「撈魚不養魚」，就是只挖角，不培育新人。雖從同業挖來資深經紀人可短時間看到業績，但該人員如果有不良陋習，容易影響其他員工，破壞團隊文化。

他說，人是企業重要的資本，寧可找沒有房仲經驗的新鮮人，從一張白紙開始教導新觀念，建立學長學弟傳承文化；聘用肯學習、擁有服務熱忱的人員，才能實踐企業文化和品牌價值。

若只向外「撈魚」，被挖角經紀人的忠誠度也容易遭質疑。

房仲業有許多加盟店，但是一間店是一位老闆，彼此之間房屋情報不流通，客戶選擇的機會變少，而且到店頭若找不到符合需求的房屋，只能跑下一間，勞心又勞力。廖本勝說，不論是直營或加盟店都應流通資訊，建立跨店聯賣機制，才能以最快的速度媒合買賣雙方，完成所託。

除了跨店聯賣之外，房屋經紀人不可為自身業績破壞團隊精神。對客戶來說，最好能以最快時間、最合理價錢成交，只是一位經紀人能掌握資訊畢竟有限，應該強調團隊合作；他表示，破壞團隊精神者，即使是永慶的超級業務員，亦難逃被開除的命運。

他最後提到，房仲業屬於「社區服務業」，所以忌「獨善其身」。永慶25周年時，曾發動「千店萬人做志工」運動，讓房屋經紀人投入銀髮長者、弱勢關懷的志工服務，以實際行動協助銀髮長輩居家清潔，改善他們住家無障礙設施，也陪他們外出購物和用餐等。

他表示，房仲深入商圈，成為社區一分子，進而給予關懷很重要，即使只是單純的社會服務，也能培養房仲人員產生同理心，服務客戶時會更貼心，同時也能領悟「有付出才有收穫」的道理。

單店經營好就往多店發展，多店也經營不錯就往連鎖店發展，其實單店的未來也可能是「名店」，未必要走上連鎖之路。

連鎖的目的是為了規模，因此必須展店，管理連鎖店建立標準很重要，標準是為了複製，但是，有了標準進行複製就一定能成功嗎？答案是未必，因為在追求規模的過程中，經營的複雜性與管理的幅度都在擴大，連鎖兩道生死關，前一道是「開不了」、後一道是「開過頭」！

怎麼會開不了？！不是只要有人、有錢、有店，就可以成就連鎖事業嗎？連鎖開店必須獲利，而且必須要九成以上的店都獲利才行，才有追求規模的意義，也就是，開店不獲利必然無法支撐展店，最終只是鏡花水月，就像紅景天靠集資開店，店一家家開，卻不賺錢，連鎖是把雙面刃，不能有規模的賺錢，就會有規模的賠錢，紅景天不支倒地，足為殷鑑！

也曾有北部的加盟總部計劃廣開直營店，以提升工廠產能，結果戰線拉太遠，5家南部店都因人力資源問題呈現虧損，出師不利，供貨收益抵不過赤字，直營店計劃遂告停擺。

開店卻不能有效獲利！這是連鎖第一道生死關。

連鎖企業第二道生死關是開過頭！試想，一個市場展店總量有上限，因為顧客數與消費力是有限資源。美國星巴克2009年閉店幅度達3,000店，日本青山洋服倒閉在展店高峰期，開過頭的連鎖將面對頃刻而來的巨額虧損，重擊過後，餘生者稀。每一個市場都有一定胃納，消費人口與消費力交織出可佈點的網格，必先估算總量，絕不能盲目開店。

若商圈店群平均營收不增反降，先檢核商圈是否仍在開店擴展期，若輸在自家人打自家人，是連鎖總部策略佈局的一大敗筆。

尤其在啟動高速展店時，年度拓展達百店以上，企業對景氣的敏感度就會大幅增高，景氣一涼立刻傷風感冒，因為連鎖化使得稀有資源逐漸變成大宗貨色，加上嚐鮮客退潮，長龍店打回原形，經營的挑戰才剛開始，關卡在於要將長龍轉為長銷，唯有長銷店才可持久。

為避免開過頭，連鎖企業在一地市場展店總數的達成，不能一步到位，而是分階段完成，例如30店、50店、百店、300店，中間停下腳步盤整一段時間，強化體質，或者調節性關閉虧損店，才能再攀高峰。

退後原來是向前，閉店也是，切忌存有死要面子的心態，顧全面子更重要，當閉則閉，動態調控，才不致發展失控。

連鎖兩道生死關，追求規模的這條路，未見其利，可別先見其害！