潘俊琳
「輪調」是企業培養領導人的重要方式，可以擴大輪調者的見識和能力，為企業帶來興利和除弊的好處。但儘管都在同一家企業，跨部門輪調者，在新組織上仍舊是新人，面對新職務甚至有可能是新手，因此企業要幫助輪調者，共同面對新的事業生涯適應期，才不致於將輪調的美意變成懲罰。
為組織創新意
聚芳管理顧問執行長張瑞明表示，輪調的優點在於興利和除弊，並且可以培養未來的領導接班梯隊，畢竟主管必須對屬下的工作有所瞭解，才不會被看做是外行領導內行，而高階主管必須經過輪調的歷練，才能被賦予重任且游刃有餘。
張瑞明認為，輪調有助於老店新開，為組織帶來新的創意，畢竟一個人在同樣位置久了，會出現行動慣性，把不合理的事情都視為理所當然。所謂的「新官上任三把火」，就是把不合理的現象燒掉，畢竟新官沒有包袱，可以大刀闊斧改善流程，矯正組織積弊的心態和行為。
儘管人員輪調對企業來說有其必要，但也存在著相當風險，必須要考量到輪調者的專長、職務、職位及個人意願。張瑞明建議，輪調職務內容如果差異太大，會讓輪調者無法勝任工作，因此可以考慮將輪調職務重新設計，部分工作保留，但更改加入新的內容，好讓輪調者可以快速上手。
要讓輪調者樂意接受新工作，張瑞明表示，輪調之後的職位、薪水，要能沒有太大影響，調動之後的工作，能夠讓輪調者勝任，如果是遠距，則必須提供適當的協助，「替輪調者考量周全後，才能讓人安心於新職」。
時下的企業，用人愈來愈精簡，對於表現好的人才，很多企業不敢隨便調動，深怕影響業務發展，很多上班族也怕輪調之後，過去累積的人脈會跟著斷線，並擔心去到新單位要面對新的人際關係，所有努力也都要重新來過。
跨領域學新知
標竿學院常駐資深顧問陳若玲表示，每個人從學校畢業之後，做的大多是學校所學的專業，唯有透過輪調才有辦法學到跨領域的東西。有人可以在輪調之後，適應良好並且成長，但也不乏失敗的案例。
陳若玲認為，輪調者如果是空降上任新職，首先要做的事，不是立刻埋首工作，而是先打點好人際關係。因為在那個時間點，部屬會想要知道這個新官，會不會改變原有的工作型態？瞭不瞭解這個組織運作？以及有什麼新的想法？當輪調者先瞭解人之後，就可以透過人去瞭解事，之後才有可能成就事。
考量個人意願
陳若玲指出，輪調之後的前三個月是關鍵時期，輪調者能不能在新職勝任愉快，三個月就可以看出來。
會被選做輪調的人，通常都是企業培養的領導人，是公司的寶貴資產，因此在輪調之前，企業應該先充實輪調者的相關管理訓練，才不會在新職上表現得手忙腳亂。就算輪調者還在輪調之前的觀察期，也不妨透過跨部門的專案，先行試探這個人的人格特質，是不是善於溝通整合。
輪調最重要的還有個人意願。陳若玲表示，輪調基本上是公司有意栽培的美意，但如果沒有考慮到個人意願，那就可能變質為懲罰。
輪調有很大的比率在於外派，這時不僅輪調者的意願，就連身邊關鍵者的意願，像是父母、配偶甚至男女朋友，都有可能影響輪調者的決定。
主管平常就應該注意要培養的人才，關心他的家庭並瞭解他的背景。有些人儘管值得栽培，但他個人卻寧可只要現在的位置。透過一些評量測驗，主管也可以深入瞭解員工的性格、成就動機及人生價值觀，做為參考依據。
陳若玲也強調，對公司的向心力和認同度，也是栽培輪調接班人時的重要考量，畢竟與其栽培出未來的競爭對手，還不如扶植對公司忠心耿耿的人。
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