伊賀泰代
常常有人對我說：「有那麼多人才去應徵，作為人資主管的妳，一定很輕鬆。」的確，來應徵的很多人的確非常優秀，但是他們卻連「全球化商場到底需要什麼人才」的概念都沒有。我深深領悟到，許多人根本沒有正確理解「人才的定義」。
不可或缺的領導能力
國際企業需要的人才，應該是「未來能以國際性領導者的身分，然後活躍於世界舞台的人」。
沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書），想提升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，然後獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非解決問題的技巧，而是領導力。
這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做，卻因為沒有人願意行動，而一直無法解決的問題」。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領導能力，想改變其他人就會變成不可能的任務。
做必要的事，達成小組使命
常有人問我：「如果所有人都有卓越的領導能力，那這個小組要怎麼順利運作？」我的回答非常簡單：「一個所有人都具備領導力的組織，和一個只有部分成員才有領導力的組織相比，前者一定可以得到更傑出的成果。」
真正的領袖會「做必要的事，以達成小組使命」，即使正式稱為「領導者」的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領導經驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟，生產力也偏低，當組織必須發揮高效率的時候，就會變成阻力。
他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子，甚至連自己分內工作都沒做好，這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。
換句話說，必須透過領導經驗的累積，才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時，要如何應對？」、「要讓組織團結，需要什麼樣的溝通？」、「當一個領導者要承受多大的壓力？」，沒有領導經驗的人，是絕對無法了解這些事。
不重視成果，就不需要領導能力
我們對具備領導能力常常有種負面印象，認為他們是「堅持己見的霸道傢伙」、「只會出一張嘴，動口不動手的人」，領導能力這麼得不到認同，可能是因為對傳統社會來說（甚至連商場上也是），「成果」往往不是最重要的。所謂的「成果主義」是指「不問努力和過程，只看成果」的概念，一個不重視成果的環境，也就不需要領導能力。
除了和諧，還是和諧
許多企業都有這種慣例：「不隨便對其他部門的決定表示意見。」因為有些人覺得就算最後失敗了，也是那個部門的人要承擔後果，所以外人不應該多說什麼。
那些完全不討論其他部門決定的人，把「組織的和諧與秩序」看得比「以獲得商場最大利益為目標」還重要，這種職場不需要領導人物，因為所有人都會判斷形勢，選擇「其他部門的事就讓他們自己去解決就好」這種停止思考的做法。即使發生問題，他們也假裝沒看見」；就算眼看著就要起衝突，大家也會各退一步，避免正面交鋒。
對於其他部門的決議，如果想藉著「你們為什麼會做出這個決定」、「還有沒有其他選擇」，以及「採取其他方案能不能提高收益」之類的討論來提升成果，還必須要有優異的領導能力為主導，否則就只是單純的干涉而已，還會引起情緒化的對立，一點幫助也沒有。
由此可知，當一個團隊被賦予高難度目標時，才會需要領導能力。如果目標達不達成都無所謂，那麼自然沒有人覺得有必要冒著起衝突的風險去反對其他部門的意見。當目標越明確、達成難度越高，就越需要優異的領導能力，而擁有這些能力，就能在職場發光發亮，也不用擔心會被淘汰。
作 者 小 檔 案
伊賀泰代
日本一橋大學法律系畢業，自1993年進入麥肯錫日本分公司，在擔任企管顧問5年後，考慮到自己的興趣及未來，大膽向公司提案，成功爭取到麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長，2011年離開麥肯錫，目前從事培養年輕人領導力和職涯規畫等相關活動，著有《錄用標準──這世界需要的是這種人才》等書。
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