透過知識管理來厚植企業的核心智能，蓄積持久的競爭優勢，是企業能安然面對諸如消費者愈來愈難以捉摸、破壞式競爭者不斷增加、產品周期以日為計等挑戰的關鍵。
從知識管理發展趨勢觀之，已由過去重視「資訊的運用」、「文化的塑造」，轉變為強調「人際互動」與「場域形塑」的學習型組織。也就是鼓勵面對面接觸、提供學習空間、強調聯繫、分享勝於獲得。
其用意是刺激員工心中涵蓋心智模式、信念以及觀點的內隱知識，能經由人與人的交流、互動轉化為外顯知識，激發創新作為，形成標竿擴散運用，成為組織追求效能與提升價值的力量。
領導人的重要任務便是建構信任的文化，展現觀察入微的洞察力，給予員工創新思維的汲取與啟迪。
日本知識管理大師野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）於新作《創新的智慧》（中文書名暫譯）指出：「創新之所以成功，在於領導者能回歸人與組織的本質觀點，懂得說故事來描述目的與藍圖，並於過程中適時做出決斷。」
舉日本相當受到歡迎的北海道旭川動物園為例，此動物園曾經一度瀕臨關閉，在慘澹經營之際，館長無意間聽到遊客感嘆著被限制活動空間的動物非常可憐的話語。
遊客的對話刺激了館長重新思索「動物園」的本質是什麼？因而邀集現場工作的飼養員來共同討論。於是館長突破了過去動物園的「形態展示」方式，改以根據動物的習性來規劃適合活動的空間，稱為「行動展示」來進行館內環境的創新變革。此舉也讓旭川動物園成為其他動物園標竿學習的典範。
知識是在組織成員渴望真、善、美的絕對價值和追求創造性所產生出來的。野中郁次郎建議領導人可從五個關鍵點，引燃成員對新知識的熱忱。
1.從「物」的思考，改變為從「事」來思考。
2.不是「思考後才行動」，必須「邊行動邊思考，才會有突破」。
3.思考時不是以「名詞」為基礎，必須以「動詞」為基礎。
4.看似不相關的事物，要從「看不見」的地方，培養出觀微知著的洞察力。
5.化「偶然」為「必然」。
筆者認為，企業運用無形資產，創造有形效益，唯有倚賴知識管理，而成員就是最重要的「載體」。當成員不斷有創新作為時，亦是再造自己以及企業。因此，領導人不應將員工當作成本來看，更應當作可以創造知識，提高附加價值的存在主體。可結合績效獎酬設計給予讚賞、公開表揚、職務晉升、獎金、獎品等作為激勵。
更要專注在場域的設計、氛圍的形塑。舉日本再春館製藥所為例，該家企業苦於顧客滿意度低迷，經營毫無起色。當第二代接班後旋即全員意識改革，停止強迫推銷，實踐顧客滿意主義；更為消除本位主義，於環境空間設計改以員工動線來思考，以開放式的格局、為會議室增加多塊白板等，讓彼此之間隨時能聽到、看到他人的想法與作法，讓知識創造循環，進而提升顧客滿意度。
知識管理並非一種目標，而是一種習慣。領導人如能形塑樂於互動的組織，落實分享文化，建置樂於交流的場域，將能發揮組織效能與價值最大化。
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