夏淑賢
合庫金控新任董事長廖燦昌，甫上任兩個月，個人生活也出現大轉變，過去他每天清早到公園快走的運動習慣，已經中斷，因為合庫金規模大、公務多，他被操到早上起不來，拿快走運動的時間換睡眠，雖然工作更辛苦、負擔更重，他卻自嘲現在睡得比較多。
規模大三倍 責任大增
廖燦昌原任台企銀董事長，現在高升合庫金擔任董事長，合庫金的總資產規模高達3兆元，比台企銀規模大上三倍，廖燦昌擔負的責任與壓力，自然也提高三倍。所以廖燦昌個人生活因為合庫金而改變，而他更致力要改造合庫金。
談起合庫金的挑戰與經營管理的變革，廖燦昌總是以幽默的態度、淺顯但精準的比方，把他的要求，清楚地傳達給經理人了解，廖燦昌溫和而堅定的改革決心與作風，已經給了合庫金上下，一場和緩的震撼教育。
例如廖燦昌去開經理人會議，在會上說，感謝前人打造去年82.5億元獲利的大樹給他乘涼，今年上半年也有成長，大家以為自己樹有點大，但到外面去看，「隔壁那顆（獲利）200多億元，還有100多億元的，結果我們的樹最小」。他勉勵同仁說，合庫金是重量級金控，到外面不能跟輕量級比，應該要同等級的比賽，相信合庫金策略修正一下，應該也可以很快長大。
激發員工潛能 衝業績
他還說，合庫員工貢獻每人110~120萬元，別家員工的貢獻度大約160～170萬元，平均一個員工差人50萬元，「那8,000個員工一起算的話差多少？」言簡意賅，就是要每個合庫人上緊發條，發揮潛能。
外界看合庫銀總是先注意到合庫銀分行家數居國銀之冠，要不要整併、縮點？對此廖燦昌以「捕魚說」來比喻分行營運，認為只要「有魚可抓」，分行就有其價值，不是只看分行數量多寡，但前提是分行不能自己捕不到魚，就怪市場沒有魚。
例如合庫銀在桃園地區有分行每個月賺80萬元，一年還賺不到1,000萬元，但廖燦昌原任台企銀董事長，他清楚台企銀在同地區的分行一個月可以賺800萬元，可見不是市場沒有魚，而是分行捕魚的技術欠佳。
廖燦昌第一次開主管會議，就對資產管理子公司的經理人說，是不是該減資？這也是過去合庫金所無的情況。他問，資產管理公司的資本額扣掉轉投資大陸租賃公司用掉的，還有30多億元，和資產總值一樣，其實根本不必用那麼多資本，減資繳給金控母公司，若給合庫銀可能同樣的錢槓桿可到12倍之上，對金控貢獻也更多。
投信虧錢、壽險產品線不夠廣，要不要增資？廖燦昌先問，那增資後多久可以有多少貢獻？而且不能只仰賴合庫銀通路幫忙銷售，他問經理人，如果商品設計報酬率比別人低，硬要合庫銀理專優先推薦給客人，那不是得罪客人嗎？客人會跑掉的。
實力股價 都可再調升
也許對合庫人來說，廖燦昌固然幽默、身段柔軟具親和力，但點出問題時也相當犀利，這樣領導風格還需要時間適應，但廖燦昌也向員工宣示他對合庫金一定會更好的強烈信心，他覺得合庫金的股價太委屈，實力與股價都有很大的發揮空間。
廖燦昌過去在台企銀任職30多年，從基層做起、熟稔銀行各項業務，使得經理人很難「唬弄」得了他，無論策略目標或管理要求，廖燦昌的邏輯與步驟很明確，溝通方式溫和幽默，不會太高壓與嚴苛，他過去擔任台企銀董事長近兩年時間，讓台企銀資本適足率快速升高到8.2%以上，從原本沒能力配股，到每年配發股票股利0.4元的驚艷表現，或許很快能在合庫金看到。
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