在職場上，我們一定要找個「夥伴」，這個夥伴並不是指那些光是陪你吃飯、聊天，說三道四的人，而是會對你產生「正面影響」的人。此外，這個人並不一定要比你強或是比你弱，而是能給你一種力量。這種力量或許可以讓你有安心感，也或許能刺激你不斷進步。
在我母親小時候不得不硬著頭皮幫母豬接生的經歷中，她那5歲的小弟就算是她的夥伴。雖然5歲的小孩並不能有任何的幫助，可是卻擔任了一個「壯膽」的重任，讓我母親可以順利地幫豬隻完成生產。
一般人看到我的學經歷都會認為，我應該是一路順遂走到今天的位置。事實上，在我的工作歷程中，就是因為有這種「對」的夥伴的存在，而讓我有不斷往上爬的動力。
進入雅芳行銷處時，跟我差不多時期進去的有另外3個女生，因為是當時的主管高壽康親自栽培出來的，因此後來當行銷處改分成4大組，每一組都各採利潤中心制時，我們4個人便各自負責一組。當時高壽康為激發我們的潛能，就釋出有一個高階職務空缺的訊息，鼓勵我們爭取，誰突出，那個位置就是她的。在這樣的刺激下，我們每個人都卯足勁要提出最好的企畫案，好為自己的組別爭取到最多的資源。因為強烈的企圖心，讓我們4個成了亦敵亦友的夥伴，一方面彼此競爭以掙得多一點預算，另一方面也會互相分享心得。
如果你問我會不斷向上爬的動力是什麼？不可否認的，就是因為這樣的競爭環境，讓我在無形中不斷累積能力。所以在現實的職場中，一個「對」的夥伴絕對比「好」的夥伴更重要，不管是能夠激發你的進取心，或是讓你在往前衝時能夠增加自信心，都可能成為職場上的貴人。
■從磨難中找成長的機會
我到香港開疆闢土時，香港市場的業績對全球雅芳來說並沒有很關鍵性的影響，可是如果藉此培養一個可以獨當一面的經理人，對組織來講是好事，對我自己來講也是好事。就算我去上了台大EMBA班也好，就算PMP管理師的認證也好，那些訓練全都比不上香港那段篳路藍縷的磨練來得深刻，愈苦難，愈見其韌性，能力自然加倍。
當別人問我到香港單打獨鬥的心得，我會跟他們說，「那不只是種磨練，而是種磨難。」一路從小行銷到行銷處處長，我的發展計畫雖看似順遂，但也算是亦步亦趨。因為開創了許多新的嘗試，包括內衣品項之前的休閒服，以及後來正式起步的內衣，甚至零售通路的開發等業務，因此當美國雅芳總公司想要將香港當成大陸禁止直銷後，轉換營運模式的試金石，我成了前往開拓市場的人選。然而，香港慣用的語言、消費市場、相關法令、員工工作習慣，以及人情味都和台灣大不相同，其中明顯的差異讓在我抵港初期吃盡了苦頭。
不同於台灣的是，直銷業當時並不見容於中國大陸和香港的市場，而我們又需要有一個銷售的模式切入，於是我們想到把直銷反過來做。直銷招收會員的方式是對人的服務，以人帶人；在香港，我們則以設立店面的方式來招收會員，以店找人；而門市銷售點的任務就是招募會員，把進門的顧客變成會員，再慢慢成為直銷商。
當消費滿一定金額後，我們便按比例發給顧客珍珠卡、翡翠卡、鑽石卡的等級，每一種卡享有不同折扣，等級愈高，折扣愈多，若持卡人介紹朋友買產品也可享有比市價便宜的折扣，該持卡人還可從中賺取折扣差額當獎金。
說穿了，其實就是台灣直銷模式的變形，差別在於它是以定點招募會員的方式操作，好處是除了會員外，也可以經營零售，在香港還是有顧客買了產品就走，沒有任何的折扣。這種模式就成為雅芳之後在中國開1萬家店的基準。
新的銷售模式確定了以後，還有許多新制度要建立，包括銷售門市的電腦系統、產品目錄製作、品牌企畫行銷、財務管理、人力資源調配、物流系統、庫存管理等，所有大事小事都是從無到有，真是萬事起頭難，所有工作模式都要重新適應。
事實上，剛到香港時，我的第一個挑戰是語言，我發現自己必須很快地學會廣東話。當時是九七回歸的隔年，普通話在香港還不普及，一起工作的團隊成員很精簡，每個任務編組都只有一個人，甚至身兼數職，就像個獨立的企業主一樣，很多事情得一肩攬下。
在人力配置上，比例最高的就是在第一線面對顧客的專櫃小姐，她們必須在門市完成許多過去在總管理處執行的動作，所以和這些專櫃小姐的溝通就很重要，因此使用她們慣用的廣東話，便成為我首要的功課。
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