當組織發生變革時，最難為的就是夾在中間的中階主管，不但對上、對下都要交代，如影隨形的巨大壓力更是精神煎熬。台積電電子束作業處資深處長游秋山以過去經驗表示，當改變已無法避免，他的選擇是正面迎戰，只要不放棄，最後一定是突破，就像浴火鳳凰一樣，人的能力和能耐就是從「改變」和「壓力」培養出來。
2006年台積電光罩廠歷經了組織調整，時任電子束作業處長的游秋山，首要任務就是完成光罩廠的組織再造。游秋山說在組織尚未調整前，就像「黑箱」一樣，沒有成本控制的概念，技術也不透明。
積極雙向溝通
上級主管要求把KPI（關鍵績效指標）帶進整個生產考核系統，並且把以前沒人知道的技術，公開且透明化。這樣的改變對過去只管技術的研發工程師來說，就像是「保護牆」倒了，必須直接面對來自內部的質疑和挑戰，對公司向心力的動搖在所難免。
回憶那段「難以入眠」的日子，游秋山說組織變動對大多數的員工而言，都是「非常痛苦的事」，畢竟「人都不喜歡改變」。他不諱言他也曾經身心煎熬到想要放棄，但「不願意沒把事情做好就離開」的自尊，讓他深自思索如果改變對整個組織是正向發展，那他該怎麼把事情做到最好？
當釐清現實並整理出頭緒後，游秋山朝著「留住人才」和「完成上級交辦任務」兩個方向著手。
游秋山表示，不論是對上或對下，其實都得溝通。對下的溝通，除了大大小小的會議，游秋山經常會走到同事的辦公桌前，或藉著一起吃飯的時間，傾聽大家的心聲並闡述自己的想法，拉近彼此的距離。
主動報告進度
對製造業來說，生產流程的管理可以藉由KPI數據化，不論是良率、製程進度和成本，都可以在KPI的量化下，達成「自動督促」的效果。
在台積電，只要畫得出來，就沒有達不到的KPI。因為這些KPI都要交到董事長、總經理等高階主管的桌上，當達不到目標，主管或個人就必須要報告為什麼自己做的目標設定卻達不到，這時個人的榮譽感和責任心就會被激發出來。
而當達到預定的目標，「慶賀夥伴的成功」是對員工最大的鼓勵，慶賀不需要到大飯店舉辦，有時就是講幾句慰勉、讚賞的話。游秋山說：「當他們感受到自己的努力被正向肯定，這時過去不贊同你的員工，都會反過來認同你，跟你站在同一條陣線」。
除了對下的溝通，對上的溝通，游秋山採取的是主動報告，不等主管要求，他就主動積極地向主管說明目前的工作進度，以及將來準備怎麼做。
游秋山說主管面對的單位那麼多，不可能瞭解所有的細節，尤其晶圓和光罩幾乎是不同領域。
能力耐力提升
在組織變革的關鍵時期，他就主動地跟主管解釋，過去為什麼這麼做？現在這麼做是為什麼？可以達到什麼樣的目標。並且主動讓主管認識光罩部門的同事，讓主管知道整個部門都已經準備好了。
幾次下來，當主管理解整個組織之後，本來是要來「整頓」的主管，不但開始幫光罩部門說話，需要的資源也會快速簽核下來。
在游秋山的帶領下，台積電光罩廠在2008年第一季成功量產45奈米光罩，更將業界通稱的成長曲線，相較於65奈米光罩，縮短到兩季，這樣一來不但大幅降低光罩生產成本，更創造世界第一的光罩交期，不僅讓台積電達到技術領先的優勢，也讓客戶可以用十分之一的成本，達到驗證新產品設計的目的。
歷經這樣的組織轉變，現在看來整個過程可說是極為順利。但游秋山說當時的壓力讓他幾乎天天難以入眠，但在突破壓力之後，整個人就像是浴火鳳凰一樣，能力和能耐都往上提升，而人生如果沒有壓力，每天都像休假一樣反而索然無味，那反而成了「生命不可承受之輕」。
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