吳仁麟
今年11月11日，當阿里巴巴和天貓聯手經營出了350億人民幣的營業額（合台幣1,700億元），創造出地球表面最大規模的電子購物節和物流運動，所有目光的焦點又再度望向馬雲。
1999年，馬雲創辦了阿里巴巴電子商務網站，到了今天，阿里巴巴集團已經擁有了整個中國電子商務的70%市場。連中國國務院總理李克強都公開贊揚馬雲這位電子商人所開創的事業，幫助了許多青年實現創業夢。
於是，「馬雲模式」成為這個時代的新商業模式的代表名詞，臉書上天天有人流傳馬雲語錄。愈來愈多人在研究馬雲為何成功，眼看著，「馬雲學」馬上就要成為新商道，人人爭著學馬雲。
可以想見，一百年後的人們談論馬雲時，也許不一定會對於他所創辦的電子商務帝國大書特書。那時地球上電子商務市場的規模可能已經大到無法想像，而阿里巴巴可能也早就不存在了。但是歷史永遠會記得，在中國最關鍵的轉型年代，馬雲所創辦和帶領的事業改變了這一代中國人的命運。
當九百多萬的商家在淘寶網開店，當11月11日創造了一億六千多萬筆交易，這些天文數字的背後，是馬雲同時為中國的網路和馬路世界創造了更多的資源。
我們甚至可以想像，為了送貨，許多小鄉下角落會因此有了一條屬於自己的柏油路。
分析馬雲的事業發展軌跡，可以發現他永遠在三件事情上思考發揮，這也許是「馬雲模式」的最核心；一直以來，馬雲顯然很喜歡用這三件事情來說故事：
一、製造新舊對立：把任何的人、事、物都設定成「新舊對立」的關係，激發新勢力來對抗舊勢力，例如網路電子商務就是「新」，馬路的傳統店面商務就是「舊」，把這樣的新舊對抗視為一場戰鬥。
二、壓縮資源：像11月11日的電子商務「光棍節」，原理其實和台灣行之有年的百貨公司「年度特賣」一樣，利用限時特價的方式把市場的購買潛能逼出來。「壓縮資源，製造需求」是馬雲常用的手法。
三、因勢利導：緊密的和年輕族群連接，了解年輕族群的需求並且以年輕人的資源來解決年輕人的問題。
回顧馬雲的創業歷程，以上這三樣思維不斷地出現在每一次的再出擊行動裡，這也許可以說是另一種「馬雲模式」吧。
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