張寶誠
組織為了達成目標，必須設定有效的發展策略，並且將整體策略目標延伸變成部門目標、每個部門的目標再仔細地延伸下去變成個人目標，然後，進一步藉由設定關鍵績效指標（KPI），以數量化的方式清楚地衡量企業的經營績效，以達到提升營運優勢。
因此，對「數字」保持高敏感度是各階領導者必備的能力。舉凡單位的營業額、利潤、成本、銷售數量、顧客數、市場占有率等構面的數字都應如數家珍，一遇到詢問，隨時都能明確說明。
不僅如此，一位高績效的領導者更會持續擴大能力的養成範圍，進一步掌握包括競爭對手、所屬產業、國際情勢等數字，並深入剖析數字代表的意義。
領導者養成對數字的敏感度，可據以作為決策的判斷。舉例來說，當組織展開年度目標後，必須周延並有效地連結績效關鍵指標，策略與目標方能深化。透過數字的填報、彙整、統合，亦能協助領導者對於策略目標釐清脈絡、強化邏輯、掌握關鍵，順利展開執行步驟。同時，領導者更能藉由對各項KPI數字的執行、改善、追蹤來進行因果分析，掌握績效驅動因素（如技術、人員、組織、獎酬）作為改進實現目標的工作流程，以確保每位成員都能朝向共同的目標而努力。
然而，在經營實務上，筆者發覺並非每一位領導者都具備對數字敏感的能力。某些領導者將看財務報表視為畏途，多仰賴財會人員協助處理，甚至抱持著「盡信數字不如無數字」的想法與態度。
領導者抱持這種想法「是對，也不對」。的確，當多數人看到各種結果以數字方式呈現時，經常就會深信不疑，進而忽略了需要審視其中的內容，衡量現實環境，須以客觀的角度進行思考，否則容易遭受到數字的矇騙。因此，領導者除了對數字精明之外，更別忘了數字始終來自人性，更需從中讀取「人心」，推敲隱含在數字背後的故事。
舉例來說，某業務團隊於業績達到目標，領導者除了給予激勵、鼓舞外，也需進一步了解該團隊於人員的教育訓練、顧客服務等數字的表現，並與其他單位的數字作多方衡量評估，明白該團隊所呈現的數字真實意義，究竟代表是優還是劣？是低於一般平均值，還是優於最高標準，然後藉此觀察，找出盲點，給予團隊應興應革建議，以促進團隊朝向正向的發展。
素有日本流通之父美譽的日本7-ELEVEN執行長鈴木敏文（Suzuki Toshifumi）曾說：「從數字深處讀取人心，數字才是活的，才不會只是一堆數字罷了。」
領導者養成對數字的敏銳度是處事的原則，更是一種負責任的態度，絕不能等閒視之。
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