潘俊琳
2009年8月，美國加州高速公路巡警隊警官馬克‧塞勒（Mark Saylor）一家四口駕駛豐田凌志（Lexus）轎車，在聖地牙哥高速公路上遭遇汽車暴衝失控，四人皆死於非命。這起事件讓向來形象良好的豐田汽車，遭遇經營以來最大的危機，領導人豐田章男處理危機時的唯一重大決策，就是「回歸豐田模式基本面」，此舉成功帶領集團度過危機，現已成為管理學上的珍貴教材。
東吳大學企業管理系副教授翁望回，以《搶救火線上的企業──豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安》一書表示，2009到2010年間，豐田汽車發生了幾起暴衝事件，這幾起事件經過媒體報導之後，輿論對豐田的指責，變成對企業文化的撻伐。
意外事件輿論撻伐
這場危機讓豐田在全球陸續召修1,000多萬輛汽車，面臨龐大財物損失，也引來豐田忽視顧客安全，失去理智地將獲利擺在品質之上，故意隱瞞電子系統無法煞車的缺失，放棄員工和安全方面的投資，將公司成長和獲利擺在第一位的嚴厲譴責聲浪。
2011年2月，美國國家公路交通安全管理局委託美國科學院和航太總署（NASA）的報告證實，「豐田汽車沒有電子系統方面的缺失，暴衝意外完全與它無關」。報告指出，造成汽車暴衝的原因，在於美國經銷商沒有按照豐田程序做事，錯將規格大一號的腳踏墊擺入車內，並且沒有妥善固定，以致腳踏墊擠壓油門踏板引發暴衝。儘管如此，整個事件對豐田的傷害卻早已造成。
翁望回指出，事件發生之初，豐田沒有立刻妥善處理，才會讓事件失控擴大，其中癥結在於掌握重要分析責任的工程師，和有權做出重大決定的高階主管都遠在日本，他們在日本感受不到美國消費者的焦慮以及希望儘快有答案的心情，因而失去危機處理的寶貴時機。造成豐田最高負責人豐田章男因為受到極大的壓力，不得不前往美國國會流淚道歉的難堪場面。
錯失危機處理先機
然而，在「洗刷冤屈」的一年後，豐田汽車不但轉虧為盈，還化危機為轉機，更強化其關鍵生產程序，當時被批評為罪魁禍首的企業文化，後來反而被證明是拯救豐田的利器。
翁望回表示，所謂的「豐田模式」就是即便在強大壓力下，也要求先徹底調查所有問題，然後才下結論。豐田要求問題解決者必須親赴現場體驗和觀察問題，絕不可以仰賴抽象、第三手的資訊來做決定。意即要求深思熟慮，找出問題的根本原因，並找出有效的解決方案。
值得一提的是，豐田要求每一位工作小組成員將問題提出來公開討論，並且在自己的職權範圍內，想出「持續改善」的方法。因此讓危機有機會進一步轉化成推動公司長期目標的機會。
找出問題根本原因
由於暴衝事件發生在美國，最高權力決策中心在日本，因而錯失解決危機的關鍵時刻。這讓豐田高階主管在自我反省時發現，隨著公司的快速成長，豐田確實出現一些嚴重的缺點，其中最重要的就是他們不再像過去那麼瞭解顧客的擔心和需求。
而當發現顧客需求時，公司竟然必須花長時間才能回應，因為豐田在全球化的過程中，難免疊床架屋出現許多「科員政治」，以致決策中樞和末稍神經出現無法同步的情況。因此危機發生後，豐田總部開始將權力下放，體認到必須信任自己所培訓出來的地區領導人，在集權和區域自主中找到平衡，否則整個體系將難以應付突發的危機。
此外，在經歷金融海嘯和暴衝召修兩次危機時，翁望回表示，豐田並未裁減任何一位正職員工，也沒有撤換任何高階主管，或找來明星級的專業管理人坐鎮，這和西方的危機處理模式有很大的不同。這樣的做法提高了全球員工的向心力，共同努力檢查、質問和改善，這正是豐田成為全球最具競爭力企業的主要原因，而這也是很多企業一直在尋求的「文化」。
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