研發單位往往是一家企業的重心，研發人員也成了企業核心人物，如果無法留住研發人才的心，很容易成為「代訓所」，人才培訓完成後一旦離開企業，等於強化競爭對手的實力，想要留住研發人才，要靠量身打造的完善薪酬管理。
根據研究，部分高科技公司在研發人員薪酬管理上，存在兩個主要困境，一是對研發人員激勵不夠充分，人才不斷流失；二是企業針對研發人員的考核標準和薪酬激勵，難以科學界定，導致核心技術及產品競爭力逐漸落後。
▌瞭解產業薪酬水平
美商惠悅上海分公司顧問梁華泉在「惠悅觀點」中提出，企業應該結合外部競爭力、內部公平性、激勵導向原則及企業特點，來尋找適當的解決方案。
梁華泉提出三種解決方式。首先企業必須注重薪酬水平，並與市場行情接軌。他認為，研發人員學歷高、自我意識強，但相對不善表達個人感情，當競爭對手以提高待遇方式吸引人才時，如果研發人員收入相對較低，就很容易投靠對方。
因此，企業必須瞭解產業薪酬水平，對於確實落後於市場的員工薪資，就該進行調整，以鞏固人才爭奪上的薪酬優勢。
他建議，企業可以透過參加人力資源諮詢公司的產業薪資調查，或透過招聘、離職面談等多種管道來瞭解，藉由調查內容調整薪酬水平。
第二個解決的方法是落實薪酬的設計。「研發人員的薪酬設計，要義在於平等，而不是平均，也就是薪酬要能體現職位的價值。」梁華泉表示，許多研發人員具備邏輯思維嚴密的特性，他們對於薪酬給付的標準是否公平相當關注，有些企業的基本工資調整缺乏制度，資歷深的員工和新手之間工資，如果差距小，就體現不出能力及年資的差距，也有企業純粹採用「論資排輩」的方式來擬工資，很容易直接導致優秀員工的抱怨，最後憤而離職。
梁華泉建議，企業應採用科學客觀工具，針對職位分析與評估，以建立職等體系和「人職匹配」制度。在職位評估上，應考慮專業知識及營運知識、對營運影響程度與範圍、解決問題的複雜程度等。至於匹配過程中，還必須綜合考慮具體人員的資質能力、既往績效因素，在這些基礎上，結合實際情況來檢視公平性，最終則要參考各層級市場付薪水平，才能公正客觀地體現各職位人員的相對價值。
▌以科學方式規劃考核
最後，則要以長遠、科學的眼光，全面規劃研發人員工作考核，甚至運用變動獎金進行激勵，直接引領研發人員的工作積極性。
梁華泉強調，以偏概全、短期視角並不適合研發人員的工作考核，否則將導致研發人員著眼短期個人經濟效益，去追求一些規模小、周期短，但市場需求高的研發任務；但如果完全放棄規模大、周期長、現有市場需求少的產品，對企業業務積累將產生負面效果。
如何以長遠科學的眼光規劃考核標準，往往是企業最難解決的問題，唯一辦法就是從業務流程著手進行改革。
▌從業務流程進行改革
首先，根據產品種類進行產品線的整合，改變研發人員單打獨鬥的現狀，並進行專業化分工合作；接下來可以採用目標分解法，進行考核和獎金激勵，公司考核研發部門整體目標完成的情況後，將獎金先發放到研發部門，再分配到產品線、專案組，以此類推，最後再到研發人員個人。
至於個人考核方面，產品業績抽成可適當保留，但比重應降低，並加入更多針對研究工作特性的考核標準，例如時間、質量目標，對於公司需要鼓勵的產品創新行為，則可以透過設置專項獎金，並獎勵老帶新、團隊經驗共用等，多角度綜合衡量，來激勵研究團隊與人員的工作績效。
▌聽取員工意見修正
梁華泉發現，企業薪酬改革是否成功，主要取決於員工接受程度，因此管理者應重視薪酬制度實施過程，並與員工溝通，聽取制度受眾意見，再針對各項制度進行持續修正和改革。
此外，研發人員屬於典型的知識型員工，重視追求自我價值的實現，公司應給予學習和培訓機會，培養他們對團隊的歸屬感，甚至透過靈活的工作安排打造富有校園氣氛的環境，這些都將會受到研發類員工的歡迎。
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