如果一位銷售兒童教材的業務員告訴你，他打算把產品賣給社區裡面每一戶家庭、每一個人，你一定會覺得可笑。有基本行銷概念的人都知道，瞄準特定的目標市場和客戶群，才能產生行銷的力道和銷售的成效。
另一方面，大部分企業高層也會告訴你，他們的公司有清楚的客戶策略，會鎖定高營收、高毛利的客戶來追求獲利。他們很清楚目標客戶該是什麼模樣。
人人都懂的簡單道理，卻經常在業務範圍擴張、組織規模變大的過程中被遺忘。「篩選客戶」在許多銷售組合較複雜的公司﹙產品項目多、工業客戶為主﹚，恐怕只是一句口號。
有一次我從系統調出一家上市公司過去三年銷售紀錄，沒有意外地發現許多80／20法則：八成營收來自二成客戶、八成獲利來自二成產品等。其中更有數量龐大的客戶，在三年內的交易次數不超過五筆。
在需要細部分工、多部門支援的銷售組織，服務一家交易規模小的客戶通常是無利可圖。而在資料庫中發現數量龐大的小客戶，很可能代表業務團隊欠缺篩選客戶的能力。因為業務人員在花了許多時間接觸新客戶，卻無法取得預期的大訂單，總是會催眠自己和主管：這是「深具潛力」的客戶。
隨之而來的是，業務助理建立新的客戶檔案，運籌部門製作新的出貨指示，品管部門增加新的檢驗標準。在一家客戶投入這麼多無形的成本只產生極少的營收，卻少有人會站出來誠實地說出，這不是我們要的客戶。
於是愈無法分辨﹙並拒絕﹚不要的客戶，就耗損了愈多業務及支援部門的資源，當然也分散了原本對重點客戶應有的關注。失焦的策略形同沒有策略。
客戶數量龐大真的是這麼罪大惡極的事嗎？如果你賣的是可樂，強調世界上有幾萬人喝過你的產品，的確是很酷的事情。
但如果你的工業產品需要客製化的流程，昂貴的軟硬體是為了VIP客戶而投資，客戶數量龐大且逐年增加算不算好消息，業務主管最好回到原點思考。
我們都知道賣兒童教材的業務員會怎麼做，不是嗎？
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