吳育宏
任何公司都希望能培養出優秀的業務員、建立優質的業務團隊，然而在現實的企業環境裡，我們總是看到人們知道怎麼給「魚」，卻不懂得怎麼給「漁」（釣魚的方法）。
業務工作的「結果」可以量化，也很容易用客觀的標準來衡量；但是，業務工作的「過程」卻是充滿主觀判斷、個人行為，沒有辦法訂出SOP（標準作業流程）。
因此資深業務員可以帶著新進人員把訂單談下來，但是要歸納業務知識與技巧，就總是顯得捉襟見肘。
好球員不一定是好教練、好老闆，運動場和商場都適用這個道理。
麥可喬丹（Michael Jordan）被譽為史上最偉大的籃球運動員，但是他在球員時期的豐功偉業，並不保證轉換角色後可以一樣成功。
2010年Jordan買下山貓隊，成為NBA史上第一位球員出身的球隊老闆；該年球季結束，山貓隊卻也寫下難堪的歷史：以7勝59敗的成績，創造NBA最少勝場數、最低勝率的紀錄。
在你直覺地認為明星業務員（明星球員），一定會是優秀主管（優秀教練）之前，最好再次三思。畢竟銷售技巧（selling skills） 與教練技巧（coaching skills），是完全不同的領域。
再把觀點拉到企業的高度，讓我們思考什麼是「魚」，什麼又是「漁」。
爭取到重要的大客戶，當然就是一家公司夢寐以求的「大魚」。所以從高階主管到第一線業務員，毫無疑問投注全部心力在關鍵客戶身上。
但是單一客戶、單一訂單貢獻的營收愈高，也代表營收波動的風險愈高。
如果一家公司傾注所有資源只為抓大魚，但是捕魚的技巧年復一年在原地踏步，那麼短暫的豐收實在不值得慶賀。
經營者反倒應該擔心，在營業額成長、人事管銷費用拉高之後，是不是有穩健的體質可以維持穩定的營運。
思考哪裡有好的「魚」之前，不如先思考什麼是好的「漁」。
企業和銷售單位的「漁」，是完整管理所有客戶的方法和工具（客戶關係管理策略），還有從業務部門（而非技術部門）觀點所建立、累積的產品知識，以及專業的銷售技巧訓練系統。
在偏重「產品導向」、「技術導向」的傳統台灣企業裡，這些「捕漁的方法」經常被忽略。
「人治」而非「法治」的結果，就是業務單位人員流動時，知識與經驗跟著流失。
從追求自我提升的業務人員，到力求強化「業務力」的企業，都應該思考自己投注在「魚」和「漁」的時間與資源，各占多少比例。
給「魚」可以提高短期士氣，但是，只有給「漁」才能建立長期競爭力。
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