A公司產品的市場價格，每月以5%到10%跌幅下滑；同時低價競爭者不斷出現，業務員隨時要擔心大客戶流失，議價談判時總是居於劣勢。
每一次的業務會議，這些不利的外在因素都被一再提及，成了檢討報告的制式答案，和業務員績效不佳的護身符。而呈現的結果就是：整體銷售毛利率低於15%，業務主管束手無策。
許多公司應該對以上的場景不陌生。雖然大部分高階主管都以為，自己的業務團隊是以「客戶」為核心，但是在業務制度的設計上，並沒有擺脫以「產品」為核心的舊思維。使得營收與獲利的檢討，仍然圍繞於產品別或區域別的劃分。
於是當營收與獲利表現不佳的時候，產業景氣低迷、市場需求下滑，很自然就成為未達標的原因。換句話說，我們將績效不佳的壓力推給了市場，再由整個業務團隊一起承擔結果。但是毛利貢獻低的個別客戶及業務員，就如同躲在報表後面一樣，並沒有被突顯出來。
因此業務報表應該統計個別「客戶」的營收金額與毛利率，以清楚呈現單一客戶的貢獻度，負責經營該客戶的業務員，也才算真正被攤在陽光下檢視。
舉凡客戶降價的要求、砍單造成的庫存成本、客製化需求增加的運輸和包裝成本等，若是在期末直接影響到客戶經營績效，業務員才會對每一家客戶的經營有損益觀念，進而有固守利潤、提升利潤的思維。
將成本反映給客戶的方式有很多種，例如客戶在要求砍單時，業務員可以反向要求客戶加深未來的承諾，或是在其他產品接受較高的報價，做為互惠合作的基礎。
當客戶的銷售預測一再下修，業務員就要保留預測變動的紀錄，並換算成增加的成本，在重要的議價場合中提出來做為談判籌碼。其實大部分長期合作的客戶，都有機會和意願彌補供應商的損失，就看業務員能不能用聰明的方式，在聰明的時機與客戶溝通。
市場的選擇，屬於策略面（strategic）的布局規劃；而客戶的經營，則是戰略面（Tactical）的執行成果。建構一支以「客戶」為導向的業務團隊，就要從設計一套以「客戶」為核心的管理制度開始。
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