米勒
有兩個看似窮酸潦倒的朋友一同坐在便利超商門口喝咖啡，一面爭相發表自己未來的人生計畫目標，一個人說「我以後想當台灣首富」，另一個說「我的目標是成為總統」，旁邊過往的人對這兩位仁兄的癡人說夢嗤之以鼻，要他們別做白日夢了，此話一出兩人回：其實認真說起來我們比你強多了，至少我們還有夢想，「你連做夢都不敢呢」。
「四眼田雞，十年後還原成兩眼」。當年要是沒人拋出這個想法，矯正視力別無選擇地就只能接受戴眼鏡的方式而已，也不會有近代雷射近視手術的發明。
「打電話可以不經電信公司？」如今透過手機通訊軟體，網路電話已讓這個虛擬想法走入真實世界。
甘迺迪1961年的一篇演說，自此奠定了日後登月計畫的美夢成真。Google現今正在打造的「射月計畫」，包括無人駕駛車、新能源科技、抗衰老研究…等，正是現代版的「登月大夢」，而所有計畫的起源都來自於「一個十年大夢」。
一兼二顧的雙願景
韓國三星企業自1994年開發出首支完全自主研發的手機算起，不到十年時間就達成了全球手機市占第一的目標，先後打倒了摩托羅拉、諾基亞、iPhone…等，這些當時都看似不可能被打敗的巨人對手。
「有一個十年黃金大夢」，這就是三星真正強大競爭力背後的秘密源頭，讓對手永遠追趕不及！
相較於許多企業，若不是訂定缺乏策略的空泛目標，便是淨想些浮華不實、遙不可及的計畫，三星企業的目標計畫不僅遠大，而且實在多了，這就是三星傲視所有競爭對手的秘訣之一，給自己設定一個可以挑戰十年的遠大目標。
大多數企業都追著財務目標前進，有時難免流於短視近利。因此，行銷大師菲利浦．科特勒(Philip Kotler)主張「雙願景」的管理方式，組織並非只能設定一個長期願景或短期目標，最好同時設定「雙願景」，即中短期目標與長期願景；「雙願景」可確保企業執行迫切的近期目標的同時，也能兼顧長期的未來願景。
訂定「近似策略目標」
如果跟隨者打算繼續當me too老二，最終可見的下場都只會走上失敗一途，差別只是時間早晚而已。後進品牌不想失敗的話就得當個稱職的挑戰者，擺在眼前的只有兩個選項，不是直接挑戰市場大金剛，就是得讓自己儘速擺脫猴群地位，因此必須訂定實際可行的策略目標。
這個策略性目標不能太過遙不可及，因此最好選距離企業現況到未來之間最接近、而且是企業可以確實掌握到機會的目標為優先選項，故又稱此為「近似策略目標」。
審慎選定一個「近似策略目標」，才能消除情境中大部分的模糊性，也才能將議題還原並鎖定在一個簡單的課題點上，這樣才能開始進行行動方案。
改善敵我情境態勢
如以下棋作喻，棋手對弈時雖然最終目的是擊敗對手，但不是一次行動就能打倒對手，而是藉由每一次有計畫、策略性的每一步棋，逐漸「改善敵我情境和態勢」，這就是「近似策略目標」。
訂定策略性目標的意義即在於「為取勝路徑鋪路」，一方面對自己而言，主要目的在於「增加及創造於己有利選項」，有時企業為取得必要資源則會施行購併手段。另一方面對敵手而言，打破對手連貫性、製造混亂、打亂他的前進步調，以從中取得優勢，這也是常用的策略手段。
「雙願景」的可貴在於，當你開始想像貴公司十年後想變成什麼樣的公司，才會知道公司必須往什麼方向改變。例如鴻海的十年大夢會是希冀成為「台灣的三星」嗎？而宏碁希望十年之內直上「雲海之王」地位，但可惜雲海未免太縹緲高不勝寒，而且宏碁苦心孤詣經營多年的實體PC品牌一朝丟掉也未免可惜了。
所以，企業除了十年大夢之外，還需備妥堪用於近期目標的策略方案，以「近似策略目標」作為近期行動目標，與十年願景大夢兩不衝突，並且還能藉由時時修正過後的「近似策略目標」持續改善敵我態勢，並用以取得必要優勢資源。
留言列表
