過完年後，臉書私訊常塞爆，不是通知換工作，就是抱怨公司摳門，反正這樣的信我也不是沒看過，見怪不怪。
我認為薪資水平本應由人力市場供需來決定，若是求職者具備的競爭力，跟市場大多數人都相同，或是迷信萬般皆下品、唯有讀書高的思維不變，加薪根本緣木求魚。
上個月我到一家零售通路業去上課，有機會遇到總經理R，除了謙虛向他請教經營之道之外，還有機會共進午餐。
R：「以您多年幫我們公司上課的觀察，您覺得年後零售通路業基層的高離職潮，有何因應之道？」
這下害我吃不下飯。
我：「貴公司應該還好吧？零售業毛利很薄，一方面要留住員工，二方面要提高獲利，又要馬兒好又要馬兒不吃草的絕境，我覺得只有3條路可以走。」
R放下筷子，仔細聆聽著。
我：「有興趣的工作，讚賞員工的每個小成就，建立歸屬感。」
R笑了笑說：「有興趣的工作？這比較難，我們這行有許多重複性的工作，基層工作很難有多麼創新的工作型態，另外兩個跟我的想法很接近。」
年資獎勵 建立歸屬感
我：「貴公司是如何做的呢？」R一面吃著便當，一面跟我聊著。
「有回我跟一位年輕的基層主管進行離職面試，她跟我反應每回她去參加同學會時，同學問她在哪裡工作？她竟然連一張像樣的名片都拿不出來，還要用公司公版的名片上面寫自己名字，感覺很差，一點都沒歸屬感！於是我同意該員工的要求，為每位服務超過一年的員工，印製各分店特殊形式的差異化名片。」
隨後R接著說：「大家都說零售通路業離職率高是正常的，我倒覺得若可以有效降低離職率，會是我們很大的競爭力，當然薪資水平在與同業相去不遠的情況下，推動mentor的導師制度，選派學長學姊照顧每一位新人，直到他們到職滿6個月可以單飛為止。」
「據我所知，您們的年資獎勵制度也是很有名的，是吧？」我問。
總經理隨後說：「我們願意鼓勵並讚賞每位基層員工的小成就，例如到職滿1年、2年、3年、5年……就好像結婚紀念日般的慶祝，我也會要求每位店主管對於員工的生日以及特殊日子，無論聚餐或舉辦活動與否，一定要讓全店同仁參與該員工的人生里程碑。」我看見R眼中驕傲的神情。
或許在零售業的年資不代表什麼，但我發現該公司在員工的黃金貢獻期（1∼5年資），管理深度的確著墨很深，或許就是「老闆說什麼並不重要，重要的是公司帶給員工何種感受」這句話的威力吧？讓該公司年年成長，員工流動率較同業相對低許多。
不過席間我們共同的結論還是：「若能適度加薪，還是最好啦！」
謝文憲《職場蘋形憲》
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