王威鈞
時間管理專家常說，要運用「重要性」與「急迫性」兩項指標來區別待辦事務的輕重緩急。
主管交辦事項的重要性
其中，急迫且重要性高的列為最優先辦理事項，急迫性高但較不重要的列為次優先，重要但不急迫的屬第三優先、既不重要且不急迫的則放最後。但是，這種區分原則，遺漏了職場中經常出現且最為重要的因素：「主管交辦事項。」它究竟應該放在什麼優先次序位置中呢？
如果主管交辦事項符合前述原則，既「重要」且「急迫」，我們將之列為最優先辦理，絕對沒有問題。但若非如此，而我們依上述原則來處理主管交辦事務，恐怕會犯上與主管不同調的風險。畢竟，主管看待他的交辦事項永遠是最為緊急的，即便他嘴巴掛著「這事不急」，但心中想著的卻永遠是「最速件」。
列為最優先辦理
再者，主管所謂的不急，與你認知的不急可能存有相當程度差距？他很有可能今天不急，明天就會問你為何尚未完成？因此，把主管交辦事項列為最優先辦理，永遠是最為保險的做法，絕對百利而無一害，即使你認為其「重要性」與「急迫性」都不高。
但是，把主管交辦事項列為最優先辦理，若遇到自己手頭上尚有重要、而且緊急待辦事件時，便會產生排擠效應與時間衝突的風險。此時，就必須採取向上溝通的「確認」、「評估」、「擬案」與「報告」四步驟。
評估完成所需時間
首先要「確認」的是主管心中真正的完成期限為何？除了長官批示同意的企畫案中所列完成日期外，最好不厭其煩地，以「口頭請示」、「備忘錄」等形式再度確認完成期限。
其次是「評估」主管交辦事務與自己手頭上其他待辦事務完成所需時間，如果游刃有餘，當然相安無事；如果互有衝突，則應評估與精算各別完成所需時間與相互影響與排擠程度，作為後續發展方案之原則。
充分溝通處理原則
接著是依據前述影響程度「擬訂方案」，原則上方案不外乎：以交辦事項為重，所排擠的其他案件，或延遲、或交付他人辦理；若否，則俟待辦案件完成後再著手進行交辦事項。前者，必須同時評估影響效應，亦即可能延遲時間與影響；後者，則必須精算他案完成時間，以利長官決策。
最後，務必以正式形式完成「報告」，即使主管無暇或組織不大，亦要盡可能地正式報告。除了「白紙黑字」讓長官認帳外，更要「借力使力」，藉由長官的同意，整合團隊資源支援任務遂行，避免自己孤立無援，單獨奮戰，既得不到長官支持，又無法取得同僚支援。
總之，充分「溝通」是面臨上述問題的最佳處理原則，務必經過精密評估後詳列可行方案，由主管裁示採行做法。最忌諱的是只提問題，雙手一攤，讓主管「看著辦」，小心長官屆時大手一揮，讓你自己看著辦！
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