米勒
二十年前以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，在婦女節隔天（3/9）驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主。名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之一。
更稍早數日前，華碩則是表示要師法小米的網路直銷模式，宣布4月將要與優達斯公司（itox）合資成立新電子商務公司，以作為華碩自家的電子商城。
然而小米的成功並非其網路直銷或電商作法，而在於創新的商業模式。
在服飾業以創新商業模式進入市場並改寫平價時尚定義的ZARA，以驚人的流程速度讓同業望塵莫及，新品從開發設計到全球門市上架只需短短2周就能達成。
日本服飾龍頭UNIQLO（優衣庫）則是透過轉型再造、以及品牌及行銷的創新商業模式而，躍升為全球化平價時尚品牌。
不久前台灣旗艦店剛開幕的美國平價服飾品牌GAP，除了原有品牌資產和企業規模優勢外，我倒看不出具體創新商業模式何在。
在以「創新商業模式」致勝的21世紀，老大哥GAP似乎得再加把勁，才能趕上以「創新商業模式」跑在他前頭的兩位小老弟UNIQLO和ZARA。
以販售各式各樣家用與個人清潔品、食品及飲料、快速消費品，擁有300多個品牌，產品行銷全球的寶僑家品（P&G），如此龐大的消費產品王國，每年都還能維持正成長，相當難能可貴。
雖然從表面上看來，P&G的競爭優勢似乎是奠基於其能快速迎合或修正市場變化的產品創新能力，但另一部分原因可能是如P&G董事長雷富禮(A.G.Lafley)所言，P&G有一半產品都藉與外部合作而來，亦即與其所採的「連結與開放合作策略」奏效有關。
但P&G所實現的這些市場成長策略以及商品發展策略，事實上需要大幅變革，P&G過去數十年來營運所根據的商業模式，這一類需要變更既有商業模式的決定，卻是大多數企業領導人不願、也不會去做的決策，如果P&G領導人沒有打破既有商業模式的魄力和決心，就絕無今日P&G產品創新與企業成長榮景的可能，也難怪P&G並不認為自己只是一家全球級「大型的產品包裝行銷」企業，而自我定位是「產品創新企業」的領導者。
包括寶僑在內，任何一家想要追求成長的企業，其競爭能力若來源不在於購併，必然來自於創新。
2006年獲《執行長》（Chief Executive）雜誌選為年度最佳執行長的P&G董事長雷富禮明確指出，「商業模式創新」是公司領導人最需建立、加強、最後變成企業持久競爭優勢的一種能力。
也就是說，創新的重點，非關產品或科技層面，而在於企業能否突破並創新「既有的商業模式」。
有一家商店生意總是很好，有人觀察到一個有趣現象，似乎來店客數與這家店的燈光總是特別明亮、能吸引消費者進門有關，於是便問老闆是用哪一種耐久燈泡，才能保持燈泡的明亮度恆久如常？
老闆笑著回答：我用的只是一般燈泡，只不過我比別人勤於更換罷了。軟件需要時常「Update」，商業模式亦然；企業必須時時更新、創造新的商業模式、引入新的策略資源，以替換、淘汰舊有模式與資源，一如適時地更換新燈泡般。
策略資源是一種可阻絕市場競爭之企業的獨特資源，像是創新的商業模式與強大的專利、品牌價值、配銷通路、穩定的供應鏈、先進的製程、行銷模式、獨特定位與獨特差異點等，它們形式各異，但共同點都是需要時常被更新。
雅虎、百視達、麥當勞、星巴克，也曾是商業模式創新者，可惜如今已欠缺昔日活力。
藍海後浪推前浪，前浪擱淺沙灘上。商業模式會過時，企業如果不能隨時創新商業模式，就會失去競爭力，只能等著逐漸衰敗或走向滅亡之路。
留言列表
