希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷地透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時要以同理心，不傲慢、不假設的態度，很專心地聆聽，才能贏得員工信任。
幾年前一個周六早晨，我家中電話突然響起。電話另一頭是我的下屬，她不斷地哭泣，近乎歇斯底里地念著，「妳一定要把我fire掉！妳一定要把我fire掉⋯⋯」
這位人資經理當時正進行組織精簡作業。當她匯整好裁員名單，準備把這份資料透過e-mail寄給律師檢視時，卻犯了一個恐怖的錯誤：由於律師正巧跟某位員工同名同姓，她一時手誤，便把這份高度機密的資料，寄給了這名員工。
「好，你先深呼吸⋯⋯第一步，我們得先找出這名員工到底是誰，」每個人都有過這種害怕、驚慌到想吐的經驗。我忍住陣陣翻湧的噁心感，一邊安慰她，一面思考補救方法。我們發現，這名員工是工廠的晚班作業員，即將在1小時後上工。我們立刻聯繫他的主管，但等雙方終於在工廠裡見上面時，已經超過了這名員工的上班時間。
換言之，他可能已經看過了那封電子郵件。儘管如此，我們仍硬著頭皮去找那位員工懇談。聽過我們的來意之後，他竟笑了起來，「當我看到那封信件的標題時，就知道那一定不是給我的。所以就直接把它刪除了。你們可以去我的信箱垃圾桶找。」
「呼⋯⋯」我和人資經理都鬆了好大一口氣。這次經驗讓我學到兩件事。第一，多數員工都願意做對的事、都值得被信任，就像這位沒有看信的員工一樣；第二，沒有無法彌補的錯誤。但當你說出實話的那一刻，才是彌補的開始。所以，我並沒有開除這名誤寄信件的員工。
不斬來使，展現聽真話的渴望
《絕對誠實》（暫譯，Absolute Honesty）這本書裡有個說法，叫「shoot the messenger」（射殺使者），意思是說，當員工告訴主管實話時，主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩；久而久之，人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時，問題可能早已經大到無法收拾。
文化是從高層開始建立的。希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷、不斷、不斷透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時透過分享案例，用行動向同事證明，那些願意坦白無心之過的人，一定是安全的，不會遭受懲罰。
所以當我犯錯時，即使主管可能不會察覺，我還是會主動向他坦承，並把這個經驗告訴同事，讓他們明白：犯了錯，只要說出來、修正就好了。人都會犯錯，但最糟糕的是，你試圖掩蓋它。
幾年前，有名員工被主管要求做一件遊走法律邊緣的事。儘管心裡覺得怪怪的，但由於擔心會因此遭受懲處，她並沒有向任何人提起。
事情就這麼過了6年，她的主管也離職了。我加入公司後，開始不斷在各種會議、場合強調「誠實溝通」，執行長也認同這個觀點。當員工發現數位高階主管都認同某種價值時，而且言行一致時，他們就會產生信任，並逐漸形成新的文化。
在這種氛圍下，這名員工對我說出了困擾她多年的疑慮。「全盤托出錯誤」是件冒險的事，但如果希望大家都這麼做，主管必須藉由機會教育讓所有人知道，「據實以告」的人才是真正的英雄。
我明白她並非故意，公司也有彌補的機會，所以我們更正了錯誤，也保證她在博通的升遷不會因此受到影響。
誠實回饋，讓員工明白自己的價值
組織裡的誠實，說的是「Di sag ree &Commit」（反對與承諾）。人人都可以表達不同意見，但達成共識後就要遵守承諾，不得陽奉陰違。「誠實」的文化為何這麼重要？因為它是雇傭關係的基礎，員工都希望能夠信任公司和主管，尤其是與自己職涯發展相關的問題上。
每個公司都希望能留住人才，而主管最重要的任務之一，就是讓員工知道，公司很重視他們。如果員工了解自己的價值、了解自己的工作對公司的貢獻，並能夠被公平對待，通常就會願意留在團隊中。但如果主管平時都不給回饋，直到得知員工有別的工作機會，才恍然大悟說，「啊，你非常重要！」員工會覺得你缺乏誠信，就算他暫時留下來了，也無法長久。
為了避免遺憾發生，我會定期跟員工坐下來聊聊，問對方「你下一步想做什麼？」「對你而言，什麼是重要的？」如果員工告訴我，「我想離職」或「我不確定未來能做什麼」，那時候應該還有轉圜的餘地。很多時候，員工離職並不是單純對薪資職位不滿，有時候只是誤會，主管以為已經溝通得很清楚，但其實不然。
可能是因為文化差異，亞洲員工比較不會主動跟主管討論自己的職涯計畫。當他們說要離職時，通常就是真的要走了。所以我會提醒亞洲主管，多用私下對談、問些感覺上的問題，像是「你開心嗎？」或「工作順利嗎？」引導員工說出感受。
我身為美國人，卻需要管理各種國籍的員工。所以，我會不斷提醒自己放下西方人的觀點，試想「如果我在對方的位置，會怎麼想？」也會不斷跟當地的經理人確認，「有沒有什麼是我遺漏的？」主管要以同理心，不傲慢、不假設，很專心地聆聽，才會贏得員工信任，發覺那些「沒說出口的事」。
幾年前一個周六早晨，我家中電話突然響起。電話另一頭是我的下屬，她不斷地哭泣，近乎歇斯底里地念著，「妳一定要把我fire掉！妳一定要把我fire掉⋯⋯」
這位人資經理當時正進行組織精簡作業。當她匯整好裁員名單，準備把這份資料透過e-mail寄給律師檢視時，卻犯了一個恐怖的錯誤：由於律師正巧跟某位員工同名同姓，她一時手誤，便把這份高度機密的資料，寄給了這名員工。
「好，你先深呼吸⋯⋯第一步，我們得先找出這名員工到底是誰，」每個人都有過這種害怕、驚慌到想吐的經驗。我忍住陣陣翻湧的噁心感，一邊安慰她，一面思考補救方法。我們發現，這名員工是工廠的晚班作業員，即將在1小時後上工。我們立刻聯繫他的主管，但等雙方終於在工廠裡見上面時，已經超過了這名員工的上班時間。
換言之，他可能已經看過了那封電子郵件。儘管如此，我們仍硬著頭皮去找那位員工懇談。聽過我們的來意之後，他竟笑了起來，「當我看到那封信件的標題時，就知道那一定不是給我的。所以就直接把它刪除了。你們可以去我的信箱垃圾桶找。」
「呼⋯⋯」我和人資經理都鬆了好大一口氣。這次經驗讓我學到兩件事。第一，多數員工都願意做對的事、都值得被信任，就像這位沒有看信的員工一樣；第二，沒有無法彌補的錯誤。但當你說出實話的那一刻，才是彌補的開始。所以，我並沒有開除這名誤寄信件的員工。
不斬來使，展現聽真話的渴望
《絕對誠實》（暫譯，Absolute Honesty）這本書裡有個說法，叫「shoot the messenger」（射殺使者），意思是說，當員工告訴主管實話時，主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩；久而久之，人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時，問題可能早已經大到無法收拾。
文化是從高層開始建立的。希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷、不斷、不斷透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時透過分享案例，用行動向同事證明，那些願意坦白無心之過的人，一定是安全的，不會遭受懲罰。
所以當我犯錯時，即使主管可能不會察覺，我還是會主動向他坦承，並把這個經驗告訴同事，讓他們明白：犯了錯，只要說出來、修正就好了。人都會犯錯，但最糟糕的是，你試圖掩蓋它。
幾年前，有名員工被主管要求做一件遊走法律邊緣的事。儘管心裡覺得怪怪的，但由於擔心會因此遭受懲處，她並沒有向任何人提起。
事情就這麼過了6年，她的主管也離職了。我加入公司後，開始不斷在各種會議、場合強調「誠實溝通」，執行長也認同這個觀點。當員工發現數位高階主管都認同某種價值時，而且言行一致時，他們就會產生信任，並逐漸形成新的文化。
在這種氛圍下，這名員工對我說出了困擾她多年的疑慮。「全盤托出錯誤」是件冒險的事，但如果希望大家都這麼做，主管必須藉由機會教育讓所有人知道，「據實以告」的人才是真正的英雄。
我明白她並非故意，公司也有彌補的機會，所以我們更正了錯誤，也保證她在博通的升遷不會因此受到影響。
誠實回饋，讓員工明白自己的價值
組織裡的誠實，說的是「Di sag ree &Commit」（反對與承諾）。人人都可以表達不同意見，但達成共識後就要遵守承諾，不得陽奉陰違。「誠實」的文化為何這麼重要？因為它是雇傭關係的基礎，員工都希望能夠信任公司和主管，尤其是與自己職涯發展相關的問題上。
每個公司都希望能留住人才，而主管最重要的任務之一，就是讓員工知道，公司很重視他們。如果員工了解自己的價值、了解自己的工作對公司的貢獻，並能夠被公平對待，通常就會願意留在團隊中。但如果主管平時都不給回饋，直到得知員工有別的工作機會，才恍然大悟說，「啊，你非常重要！」員工會覺得你缺乏誠信，就算他暫時留下來了，也無法長久。
為了避免遺憾發生，我會定期跟員工坐下來聊聊，問對方「你下一步想做什麼？」「對你而言，什麼是重要的？」如果員工告訴我，「我想離職」或「我不確定未來能做什麼」，那時候應該還有轉圜的餘地。很多時候，員工離職並不是單純對薪資職位不滿，有時候只是誤會，主管以為已經溝通得很清楚，但其實不然。
可能是因為文化差異，亞洲員工比較不會主動跟主管討論自己的職涯計畫。當他們說要離職時，通常就是真的要走了。所以我會提醒亞洲主管，多用私下對談、問些感覺上的問題，像是「你開心嗎？」或「工作順利嗎？」引導員工說出感受。
我身為美國人，卻需要管理各種國籍的員工。所以，我會不斷提醒自己放下西方人的觀點，試想「如果我在對方的位置，會怎麼想？」也會不斷跟當地的經理人確認，「有沒有什麼是我遺漏的？」主管要以同理心，不傲慢、不假設，很專心地聆聽，才會贏得員工信任，發覺那些「沒說出口的事」。
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