經驗豐富的明智領導人，有時也會做出極為錯誤的決策，對組織造成慘痛的後果。
領導人可能在四種情況下產生錯誤思考。一、「誤導性的經驗」，這種經驗乍看之下與現況類似，實則不然。二、誤以為過去做過的決策適用於新的情況。三、個人利益牽涉其中，思考就模糊不清。四、有某種「情感依附」，思考就失之偏頗。
要防禦錯誤決策，有個辦法便是注入新的經驗、補充資料或加強的分析流程。這有許多種可行的方式，例如在提出的新產品構想準備研發前，可以安排與重要顧客進行面對面討論；在決定進入新市場前，可以蒐集更詳盡的市調資訊，例如購買產業報告或是委外進行全新的分析；可以延攬顧問提高客觀程度，進行重大決策時，甚至可以找兩家看法截然不同的公司參與決策流程；可以考慮採取「一張白紙」的方法，請決策者想像新創公司會如何攻擊他們現行的營運模式，進而改變局勢。
另一個防禦錯誤決策的方法是，進行團體辯論，以間接方式質疑決策者個人的偏見。如果決策者抱持開放的態度，補充資料和加強分析的方法可能會有效，但如果決策者較不客觀，強迫進行團體決策會比較理想。
團體辯論能否奏效的關鍵，顯然就在於要在一開始找到合適的成員加入，再營造出開誠布公的環境，讓大家得以暢所欲言。
團體成員所要依循的流程非常重要，應該思考關鍵問題，例如是否該組成不同的子團體，詳加檢視決策的各個部分，還是應該從頭到尾都交給整個團體？在必須做成決定的期限前，有多少時間可以進行討論？什麼樣的討論方式最能集思廣益，並激發多元觀點？是否要舉行專門的討論會，以徵求及評估替代構想？由誰負責質疑組織根深柢固的觀點？
要防禦決策錯誤，團體辯論非常有效，只要確定辯論進行的方式確實有用即可。就某些決策來說，方式不必太複雜，或許簡單的一對一對談就已足夠，而多數時候，正式的討論團體會比較合適。不過，要確定團體採用的流程有效且有用，不會浪費時間和資源。
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