你花多少時間在人才上？
對照威爾許在人才上花費的時間，「想想你的企業的各階主管，花了多少時間在想人才這個課題上？」美商宏智國際顧問公司(DDI)台灣分公司亞太區首席顧問陳煜輝提出這樣的問題。他觀察到，多數企業的主管，將絕大部分的時間花在解決顧客的問題、業績的達成以及技術的突破上，偏重策略或專業知識的理解或提升，但卻很少想到「人」，以及「建立組織人才能力」的提升。企業身處越來越劇烈的競爭環境，越發地注重高效率、高績效的追求與落實，蓄積人才資本亦需打破階梯式的升遷管道，從檢視文化、制度、流程建立起員工多元職涯發展地圖。
連結組織願景及發展策略，定時進行人力盤點，建立高潛能人才庫，搭配潛能評鑑、職涯諮商、輪調代理，建立起一套步驟化的整合選才與多元化的升遷系統，讓對的人留的得久並充份發揮潛能，得到可以一展長才的舞台，厚實企業的人才資本。根據DDI的研究指出，員工要能勝任職位的需要條件應具備４個面向：知識、經驗、能力、個人與工作與組織配適性。
各階主管的升遷亦然，各階主管需要什麼樣的關鍵能力、工作說明書、衡量指標等，必須羅列清楚。「但對許多台灣企業而言，這個部份是相當缺乏的。」陳煜輝說道，「這與企業的資源有限以及企業發展速度有關，再加上培育人才的投資是很昂貴的，因此，對於升遷體系的完備建構，有待企業領導者與各階主管投注更多的資源與心力。」如同威爾許所言，「人對了，組織就會對。」在組織的升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據DDI的調查研究顯示，讓多數主管頭疼的一大的挑戰，是何時該升遷一個人？太早了怕歷練不足，太晚了又怕人才留不住。
何時該升遷一個人？
對此，陳煜輝觀察到，每當有主管職出缺，就是上一階主管天人交戰之時，「最常發生在企業中的實際情況是，在知識、經驗、能力、與組織配適性的４個面向上，對於擇定升遷的人選多過度聚焦在某一個面向。」陳煜輝舉例指出，「專業能力很強，但個性不願意分享，也不太喜歡人際互動，不想管理人的人，就不是一個適任的主管人選，但因為害怕技術好的人才流失，以致於晉升了不適合的人擔任主管，造成下屬痛苦指數升高，進而造成員工離職率的增加。反之，但如果專業能力很強的人才沒有得到適當的提攜與晉升，一旦離開也是組織的莫大損失，得失之間的權衡，的確是兩難。」
然而，企業領導人與高階主管必須有這樣的信念與實踐的勇氣，「只要是符合組織的願景，對組織長久的發展是好的，就要晉升最好、最適合的人。」陳煜輝指出，很多企業雖規劃有制度化的升遷系統但卻沒有落實，最重要的原因在於主管的心態與做法上，「培育人才用心非常重要，提名單是件容易的事，有些主管提名高潛力人才只因怕人才離開，則提名『聽話』的人，事實上，提名就有責任，企業組織對於主管所提出高潛力人才庫中名單進行定期檢核。
同時每一階層的主管都要重視人才的議題。如果上一階主管不重視，下一階的主管自然也不重視。」陳煜輝強調。彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾指出，管理者的兩大義務就是善用部屬長處、讓部屬發揮出本身的長處。管理者對組織、部屬都有責任，透過管理的行為，讓部屬找到自己的長處，並活用長處改善組織。企業各階主管，都必須具備幫助員工進行生涯發展心態與想法，給予員工生涯發展的挑戰與學習的機會。各階主管在定期與員工進行績效面談時，必須緊扣員工的生涯發展規劃，為員工量身打造績效計畫與發展計畫。
定期檢核績效回饋
此外，在績效檢討時，主管要要針對特定的重要職能給予回饋。「舉例來說，我認識一位非常認真的主管，非常重視績效回饋，對於部屬特定重要職能與行為進行定期回饋，運用電子郵件，如果部屬表現得好，就給予一個太陽的符號；如果表現不好，給予下雨的符號。如此，部屬會清楚自己的表現是否符合企業的願景與發展方向；行為表現是否契合企業的文化，透過定期檢核績效回饋，適任的人才便容易出列，也可減少主管眼中績效不彰，而部屬卻自我感覺良好的認知落差產生。
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