企業能有優於其他業者的競爭優勢,終究還是因為對顧客有更勝一籌的了解,以及更好的工作流程,能根據對顧客的情報來思考與行動。

整個組織都得聽到顧客的「聲音」,因為公司所作的一切決定,幾乎都會直接或間接影響到上述目標。舉例來說,投資報酬標準的決策、管理高層根據他們對競爭者與掌管部門的了解所進行的決策,都可能會影響到哪些產品能上市、哪些要退出市場。人力資源、製造、運輸以及研發部門的經理人所作的決定,可能會同時影響到產品與服務的實質與認知品質。因此,組織中所有的經理人都必須了解顧客想要什麼、願意付出多少來交換,而且一定要有創意地在決策中應用這些情報。

行銷對顧客的影響,比起公司其他部門更為直接。不過,除了定價、產品供應、推廣,以及配銷等重大決策外,行銷還要負責協助其他單位了解自己對顧客的影響。因此,通常最了解顧客的行銷部門,就必須帶領整個企業轉為顧客導向。

了解顧客為什麼那麼重要

今天,市場知識的半衰期愈來愈短,社會與科技的快速變化,使得我們對市場現有的理解與預測,有效期限愈來愈短。就連使用對顧客的了解,都能在市場引起變化,讓原本有效的知識效果變差。因此,經理人必須比以往更頻繁地更新、重新檢視自己對顧客的既有觀念、預測與假設。

經理人必須對顧客有更深入且更豐富的認識,才能預期或預測、甚至塑造顧客的行為模式,也需要更好的方法來蒐集對顧客的觀察,以及更好的方式來思考這些觀察,以減少他們在考慮顧客時,普遍會犯的特定錯誤。例如,經理人有時候會假設:

‧他們的個人經驗代表眾多顧客的經驗。

‧他們可以將顧客行為的轉變視為個案,而非一連串複雜且相關事件的一環。

‧過去有用的研究方法和思考架構,現在也一樣適用。

‧顧客知道他們的行為為什麼改變,因此「數據會說話」。

‧他們不需要對人類行為的原理培養基本的認識,以準確預測一般人在一個複雜、變動不居的環境(短線思考會讓成功更短暫)中會怎麼做。

美國的汽車產業道盡了與顧客脫節,所要付出的社會與經濟代價。這個被廣為研究的產業,也是目前全球許多企業所經歷狀況的縮影。雖然汽車產業的衰退與再興牽涉到許多因素,但有一點是最重要的。基本上,他們沒有做到:(1)預測顧客轉變的可能性,(2)在重大變化出現後迅速察覺,(3)在這些變化變嚴重時進行了解,以及(4)在一了解這些聲音後,立刻將顧客的聲音納入重大決策之中。

這些錯誤都是受過良好教育、勤奮且獻身於工作的經理人所犯下的。他們暴露了兩種基本且相關的決策偏見:首先,他們假設過去有效的,未來也一樣有效,這點常被稱為「失敗於對成功的偏見」(failure of success bias)。其次,他們沒有培養寬廣的「外圍視野」(peripheral vision)——沒有搶在競爭者之前,看出顧客外在行為與想法的轉變,有什麼重大意義。他們的外圍視野狹隘,部分原因是對顧客想像力的失敗(編注:failure in imagination指在事先的預期中,想像不到顧客會做此反應。例如作家佛里曼就把美國911事件,歸咎於想像力的失敗:沒有人想到恐怖分子會瘋狂到這種程度)。

顧客行為中有一個重要面向值得特別重視:顧客行為在本質上是社會性的。由於行銷人員通常從個人身上蒐集資料,所以很容易會低估其他人、社會機制及社會環境對這些個人的影響。但是,唯有將顧客放在與他人的關係或社會大環境的脈絡下來觀察,才能充分了解顧客。因此,研究顧客行為的第一步,就是定義分析單位(也就是說,想要了解或解釋的人是誰)。接下來討論的,只是行銷人員關注的許多分析單位之中的一小部分。

顧客的類型

我們通常會把分析單位分成兩大類:終端顧客與正式組織。雖然兩者之間有著重要的區別,但還是有相當多的共通點,而且有時候區隔只是為了方便。簡短地概括介紹應該會有幫助。

顧客可能是一戶家庭,或某種產業市場中的一個組織。不論是哪一種,顧客都有可能只有一個人或是一群人。很多研究都是針對個人決策者,但是顧客通常是多人構成的決策單位。在家庭中,不同的人可能會參與不同的決策階段,或對購買決策有不同程度的影響力。一個人可能掌握產品的使用資訊,其他人可能負責決定哪種產品最合適、預算多少、購買產品或使用產品。因此,不同的家庭成員在購買決策過程中,會扮演不同的角色。這會導致潛在衝突的產生,因為一種商品或服務,必須滿足這麼多不同的需求。

組織當中的人涉及購買過程,通常稱為「採購中心」(buying center),因為購買過程通常是跨部門的。例如,大型設備的採購,參與的人可能就包括採購代理、工程師、高層財務主管,以及外部諮詢人員。一般來說,產品或服務愈重要、愈高風險、愈昂貴,採購中心的人數就會愈多。而且跟家庭一樣,不同的成員在採購過程中會扮演不同的角色,這些角色也會因為採購項目的不同而有所改變。採購中心成員的不同需求,也會造成彼此衝突的可能性。在其他情況下,組織採購是由一個人進行的,例如採購代理。

有些消費者和組織的採購過程相似,尤其是小型企業。儘管如此,組織(或者產業)採購的許多面向仍有相當的差異,因而值得特別關注組織採購行為的模式。

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