吳育宏
在現實組織環境裡，績效表現佳或是銷售能力強的業務員通常被任命為為業務主管。然而，個人能力一定等同於領導團隊的能力嗎？這是所有經營者必須謹慎思考的議題。
銷售人才擺錯位置，不但無法自動提升為管理人才，還會把負面效應擴散到組織的各個角落。
在超級業務員邁向業務主管的過程，至少需要通過幾項條件的篩選。成為好的領導者第一項條件，就是他必須先是好的「被領導者」。
一個人若是對公司政策、主管指令的解讀能力和執行能力不強，晉升為主管就是放大他的弱點，因為他所管理的部門只會上行下效。在普遍追求工作彈性、個人自由的業務人員裡，紀律和自律就更顯得可貴。
其次，具備有效的教練、教導技巧，業務主管才能複製自身的優點給部屬。我看過太多會說、會做但是不會「教」的業務高手，因為只能獨善其身，而無法承擔更大的責任、發揮更大的價值。
「教練技巧（coaching skills）」絕對不只是把方法告訴別人這樣簡單的任務，它包含了觀察、評估、引導、示範、指正、獎勵、激勵等綜合的管理能力。差勁的教練通常就是輕忽了這些能力也是需要培養、練習和精進的。
第三，要成為業務部門的主管，就要再提升一個層次去理解組織內的事務。白話來一點解釋，就是涉入「生產、銷售、人事、研發、財務」的管理議題，才能夠真正發揮跨部門協調、參與策略制定等管理者的角色。否則一位只關心單位內部事務的人擔任業務主管，就會看到各種跨部門議題總是衝突不斷，或是陳年問題毫無進展。
如果我們仔細留意，上述三個面向都與「產品」無關，而是圍繞著「人」。事實上真正有競爭力的業務團隊，靠的不是少數善於銷售的明星球員，而是形塑一股銷售導向、顧客導向的文化。
而這一種文化的塑造是組織「軟實力」的養成，遠比銷售單一產品（硬實力）來得困難。
如果你是極具潛力的業務主管候選人，千萬別忘了，把觀念賣給同仁、把文化植入組織，遠比把產品賣給顧客困難。業務主管絕對不只是「比較會賣產品的業務員」這麼簡單而已。
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